创办了革命性的“六十分钟”新闻杂志的唐·休伊特（Don Hewitt），虽然年近八旬，但是听到该节目序曲中，反复出现的跑表响亮的滴答声，却一点也没有岁月催人老的感觉。这位曾经宣称要“鞠躬尽瘁”的哥伦比亚广播公司的执行制片人，在他的接班人问题上与公司高层管理者们展开了拉锯战。早些时候，他勉强同意将其宝座在2004年传给杰夫·费格（Jeff Fager）。作为确定离任日期的交换，休伊特得到了一份公司提供的密约，主要内容是他将成为新项目的执行制片人，并且在另外的职位上对他的接班人提出“建议”，而这很可能就是他最终让位的地方。

       高露洁棕榄公司的首席执行官鲁本·马克（Reuben Mark），因为竭尽全力促使花旗集团年已七旬的首席执行官桑迪·韦尔（Sandy Weill）制定接班人计划，而被权威的公司治理研究机构Corporate Library授予“最尽忠职守的领导人”称号。虽然集团董事会的其他成员对韦尔的固执加以默许，马克还是对韦尔拒绝计划接班人而感到十分懊恼，以致于执意辞去董事职务，并最终拒绝谋求连任。

       接班人计划为什么如此之难？富有才华和经验的领导人，究竟为什么不愿意恰当地培植多才多艺的人来继续并壮大他的事业？管理者应该如何确保高层权力的顺利交接？

接班人计划之痛

即将离任的首席执行官们时常会为了一己之利而破坏接班人计划，为使自己退任后更加风光无限而进行交易。咨询公司Talent Management Team的老板布赖恩·施瓦茨（Brian Schwartz）说出了自己亲历的一个例子。曾和施瓦茨共事的一个首席执行官，将公司传位给一个施瓦茨很不信任的人。“我当时是首席人力资源顾问，建议他收回成命。”施瓦茨说道。但是，这位首席执行官渴望获得早已为自己安排好的横财，拒绝了这个建议。施瓦茨接着说，他的接班人，戕害公司达三年之久，直到“他因为做假账而被解雇”。

       在最坏的情况下，公司缺乏一个有能力的总指挥，可能会导致公司的混乱。更常发生的是，一个在绝境中选出的领导者并不一定是合适的人选，而公司因陷入混乱而开始走下坡路。如果员工认为公司的方向是不一致的且人事晋升是武断的，那么就会士气低落，人员变动频繁，向竞争者倒戈的人陡增，维持运营的成本激增。由于新老板可能在几年内就会跳槽，公司的目标和策略变得越发不稳定，竞争力也会随之下降。

       咨询公司Right Management Consultants的执行副总裁兼全球执行董事克里斯·皮尔斯-库克（Chris Pierce-Cooke）说，缺少接班人计划的公司是“脆弱的公司”。“他们失去了智力资本，这些资本随离任者而去。公司失去了吸引力、动力、生产力、士气，无法为顾客提供服务。”

       导致一些领导者把持要职的原因众多。但他们拒绝有风度地说“晚安”则可能酿成类似古希腊式的悲剧，这就是，那些热爱自己王国的统治者，以摧毁王国的方式妄图将王国据为己有。

       “一些人如此沉醉于他们在公司中的角色，以至于这成了他们的身份、朋友和家庭的唯一源泉。”咨询公司PDI（Personnel Decisions International）的高级副总裁伊莱恩·斯隆（Elaine Sloan）说。他注意到，那些尚未将生活多样化以包含工作之外的角色的领导者们，对于自己的宝座抓得最紧，“他们热衷于摆架子、奉承和哗众取宠”。那些曾经为领导者开辟升职道路的有益因素———如坚韧的个性、无限的自信和贪婪的控制欲———在这些人的事业即将落幕之际却成为了缺点。

接班人选之空降与嫡系

Talent Management Team公司的施瓦茨注意到，物色一个至少一年之后才派得上用场的领导者，就像“打移动靶子”。虽然首席执行官总是有冲动去“克隆”自己，但公司“在不同时候需要不同的领导人。在某些时候，你可能需要一个发挥强化器和稳定器作用的领导人，而在另外的情况下，你可能需要一个具有远见的领导人”。但市场环境瞬息万变，通常很难预见到具体的需求。

       康奈尔大学人力资源研究中心的执行主任帕梅拉·斯特普（Pamela Stepp）观察到，即便是不遗余力发展其员工的公司，也没有使用量化指标来衡量其领导人计划的成败。而且，尽管首席执行官们日益支配着任期的长短，许多人却不情愿放弃自己的工作，因为他们无法接受在梦寐以求的舒适工作中全身隐退。

       如果消极等待，直到公司崩溃之时才发现内部并没有一个合适的领导人选，十分熟悉公司的文化，并准备好实现公司的目标，那么代价高昂，这对负责人力资源的高层管理者来说简直就是梦魇。《催生你自己的领导人》（Grow Your Own Leaders）一书的作者之一、咨询公司DDI（Development Dimensions International）的总裁兼首席执行官威廉·拜哈姆（William C. Byham）说： “我们做过很好的研究表明，公司外聘的高层管理者中有50%的人不起作用，相反，从内部提升的人中有65%是成功的。”

       现在，越来越多的公司到外面物色领导人，这常常是因为董事会希望公司转向新的方向，盼望“空降”的神奇管理者能够再次创造扭转公司不利局面的奇迹，或者只是认为素未谋面的“空降兵”比自己培养的人更有吸引力。

       在全国撒网寻找领导人才，虽然其成本是昂贵的，但有时候必须这样做。罗杰·康韦（Roger Conway）是创造性领导力中心（Center for Creative Leadership）的《颠峰领导力》（Leadership at the Peak）课程负责人，他认为即使你的花费付诸东流，也不要伤心。如果在全国范围没有找到所需的人才，“那么你手头上的最佳候选人可以说就是市场上的最佳人选了”，他说。如果你的接班人计划是全面的，同时你的候选人也得到了恰当的培养，“那么，你公司培养的接班人应该是更好的人选。”

       PDI公司的斯隆认为，劣质的接班人管理工作会严重破坏整个公司保留人才的努力。如果晋升流程是公平的，且员工发展是合理和充分的，“那么大家将会留下来”，相反，员工就会成为斯隆所称的“POPOS（即遭到公司嫌弃的无名小卒）”。而DDI公司的拜哈姆曾经任职的一家大型公司，就夸耀其一项接班人计划的流程，但发现该流程造就的高层管理者的数字几乎为零。显然，“他们使用的是其他的主观标准”。人事提升不以收集上来的数据为依据必将挫伤士气，而且害苦好员工，最终导致人才大批离去。

       专家们一致宣称，有效的接班人计划建立在几个方面的基础上，这些方面包括良好的、彻底的人员评估（许多人喜欢360度的方式）、通过教育而提高的领导力、分派不同工作（通过不同工作来测试管理者的绩效）和精心设计的导师和教练计划。这一流程也应该是公平的、透明的，并且公开公布到公司的各个层级。

       然而，似乎很少有公司能够以一种全面、有远见的方式，将所有这些方面加以整合，这种整合需要来自公司高层的支持。由于推荐接班人可能会加速自己离任的想法作祟，一些管理者从培养接班人的工作中退出。更惊人的是，即便管理层心里已经有了填补高层职位空缺的人选，这些人选也常常蒙在鼓里，根本就不知道自己已经被贴上具有高层领导潜能的标签。在2000年对全球150家公司的调查中，拜哈姆发现，“50%的公司没有告诉那些心仪的对产品手册设计象，他们已经被看中。我想这很蠢。”

家族接班之恩怨情仇

家族公司一系列的接班人问题有其特别复杂之处。它的老板必须确信被指派接管公司的人已经做好了准备，还需要保障自己的经济安全。 Goodkind Labaton Rudoff & Sucharow是一家专门向家族企业提供服务的律师事务所，它的税收和不动产规划合伙人杰夫·加兰特（Jeff Galant）回忆说：“我们遇到过这样的情况，即儿子已经快50了，运营着公司并创造了新的辉煌。”父亲拥有大部分股份，但是拒绝从容隐退，除非他为此得到“公平的价值”。加兰特说，建立所谓“公平的价值”不仅需要有创造性的纳税计划，还要有一个外部的调解人，因为儿子认为父亲已经通过从公司支取大笔钱而得到了相当可观的补偿，这足以支撑其奢侈的生活方式。

       在众多竞争高层职位的子女中做出选择，可能会在兄弟姐妹中引发“谁最喜爱谁”的各种仇恨，这将导致手足间的疏远甚至对簿公堂。加兰特说：“他们惧怕处理这些问题，他们不希望引出老问题。我们越来越多地和拥有组织行为学学位的家族企业顾问以及投资银行进行合作，组成一个跨学科的团队，以帮助家族公司平稳渡过这样的重组。”如果领导人热衷于经营事务而不情愿离任，那么让他去负责家族企业的基金会或者慈善机构通常会奏效。

接班之自然淘汰法则

律师和顾问们认为，一个好的接班人计划不仅仅是指派一个皇子去登基。它也需要为所有的重要职位编制一本所有候选者的花名册，这与军队的做法并无不同。充分培养高级职位的接班人选，对每个人都有好处，公司能够确保在需要的时候从内部获得现成的人才，员工们也同样高兴，因为他们在成长，在扩展技能，在充实自己的履历。

       “你抓住了他们的心，就抓住了他们的人”，Fairleigh Dickinson大学Silberman商学院管理学副教授斯科特·贝森（Scott Behson）说。公司可以通过制定相关的政策来确保人才培养的投资是值得的，比如，如果员工同意在获得MBA学位后至少在公司工作三年，公司可以资助他/她参加这种学位学习的费用。

       加兰特认为，如果企业高层亲自制定并推行计划，那么推出一个公平的、透明的计划并不难。他建议公司“尽早设立标准”，必须把期望未来领导者所拥有的学位条件和工作经验加以明确。如果一个宝座有多个合格的竞争者，就要指派公正的专家小组参与整个遴选工作。

       柯达公司正在通过一些有意思的举措，使领导人培养的流程公开化，并且减轻女员工和有色人种员工的顾虑，这些人常常感到被剥夺了晋升的机会。该公司的领导力评估和发展中心开始实施一个公开的、包括四个层次的项目，任何想被公司考虑为管理者的人，都可以参加这个项目的培养。该项目吸引了1,000多位潜在的领导者。在结束了入门课程之后，大约25%的参加者在面对“你是否真的希望成为一个领导者”的问题时，自己决定退出，另外25%在第二阶段放弃，这个阶段是指导如何履行预算、人员配备和生产等管理职责。

       由此可见，即使所有的员工都希望在一个公平的地方工作，也并不是每个人都希望占据要职。更重要的是，在商业环境不确定的情况下，位居公司高层不仅倍感孤独，而且朝不保夕。

原文经许可摘自2003年8月号Workforce杂志，Crain Communications,Inc.公司2003年登记版权。张萍译。

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美国保健公司的经验：明确原则

你无法知道什么时候会遇到某个管理职位突然空缺或者大量空缺的情况。这就是提前计划是明智之举的原因。

       美国最大的保健公司之一WellPoint认为，一项好的接班人计划包含以下的四项原则：

       深层计划。一些公司只为明显的高层职位培养接班人，却忽视了那些执行日常业务的下级职位。WellPoint公司制定了一项计划，把高层管理职位分成五个级别的同时，帮助公司应对由于高层管理职位由内部人员填补而通常导致的下层人事多重变更的问题。

       追求接班人计划的整合综效。将接班人计划与其他人力资源职能和举措相结合，能使这个一揽子计划发挥更大的作用。WellPoint公司将接班人计划与员工评估流程相结合。结果，接班人计划获得了内部候选人的更多的详细的数据。同时，员工评估流程也得到了全面改善，它现在更致力于识别和发展在公司具有升职潜能的人。

       向潜在的候选人以及他们的老板推销接班人计划。由于接班人计划很大程度上依赖采自候选人和他们上司的数据质量，因此，让他们两方面都认识到该计划的意义和运作方式是至关重要的。

       为评估增加另外一个尺度。传统的360度评估很好，但对于接班人计划，更进一步才能有意义。WellPoint公司设立了“挑战会议”，即在一个小组内，由一个上司审查另一个上司对其员工的评估，以捕捉那些可能被直接上司忽视或低估的可能晋升的候选人。

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美洲银行的经验：一把手亲自抓

美洲银行负责招聘和发展工作的高级副总裁布赖恩·费希尔（Brian Fishel），对于这次的采访主题并不热心，但他终于承认，是的，他的确有一些可以替代首席执行官肯·刘易斯（Ken Lewis）的候选人，以防意外。

       “董事会有最终的发言权”，费希尔说。然而他有一些待命的候选人，不仅要取代刘易斯，还要取代任何一个或全部离任的高级管理者。“我们的理论是候选人的‘板凳’越深越好”。

       费希尔之所以拥有这样一批候选人，是因为推动这项工作的正是刘易斯。他和所有的高级管理者一起开了两个小时的会议，进行人才和组织评估以及接班人计划。正是刘易斯孜孜不倦地推动着接班人计划的讨论和执行。

       费希尔说，由于该银行采取一种非常有条理的、严格的方式进行所谓“人才规划”，将报酬和绩效挂起钩来，所以候选人很自然地脱颖而出。在类似于通用电气的领导力模式中，该银行不断地对候选人进行评估，并根据他们在多大程度上实现既定目标而进行调整。

       他承认，如果没有来自公司主要领导人的支持，人力资源的高层管理者是无法做好接班人计划的。但是，人力资源部门的人员也还要拿出高层管理者不应该忽略的东西：对公司财务状况、目标和增长计划的深刻分析，这可以帮助他们提出理想的解决方案。

       他说，在面对公司高层的时候，“你最好客观地了解你的数字、公司业务发展的驱动因素和杠杆因素，做到让人信服。一个好的人事工作者要发挥好合作伙伴的作用，就应该预期到公司高层的需要，并提供可能的选择方案。”

       但是，究竟如何与高层管理者沟通接班人计划呢？在这些高层领导人的头脑中，也许认为自己青春永驻，接班人计划的话题在他们看来可能是不合时宜的。

       费希尔说：“我个人不会想到向领导人提出‘当你不在这里的时候怎么办’这样的问题。”相反，他发起讨论哪个下属可能成为交叉培训的候选人、安排新的工作任务或者可能获得晋升。他也建议候选人从所替换职位的下属职位做起，“然后将他们引入谈话”，要求反馈。他说，可信度建立起来以后，该领导者自己职位的话题也许就自然呈现出来了。

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