如果企业能够精确预测现金流，就可以保证充足的流动性，将投资收益最大化、借款成本最小化，获得新的信用额度，管理货币汇率风险，并预测财务风险。反之，若现金流预测不准确，企业就会在市场竞争以及与银行和其他商业伙伴的合作方面处于不利之境地。

　　“错误的利润预测会导致企业在资本市场受到打击，看到这一点，就很容易理解为什么财务预测对于首席执行官和首席财务官来说非常重要。”财务及商业咨询公司Parson Consulting的业务主管霍尔（Bryan Hall）说。

　　预测是一项特别困难的任务，但借助新的科技手段和改良后的模型技术，并督促各个业务部门及时提供全面的预测，企业可以越来越精确地预测现金流，并且精益求精。由于预测所涉及的各种因素完全取决于每个企业具体的业务流程和现金周期，所以没有一种预测方法可以适用于所有的企业。不过，大部分企业的预测目的相似，面临的问题也具有一定的共性。了解并掌握各种各样的预测方法，可以形成一个有用的方案库供企业备选。

　　不同类型企业如何预测现金流

　　1、受不可控因素影响的企业

　　在变化无常的行业中进行现金预测尤为复杂，例如能源行业中的集团公司。安特吉公司（Entergy Corp.）是一个能源集团企业，每年的营业收入达到90亿美元。公司要预测在长达5年的时间里，包括从汇率波动到天气变化在内的各种不测可能产生的费用。

　　公司进行这项预测的目的有两方面。“第一，意外停产所造成的即时现金需求和其他开支，必须通过投资短期欧元和商业票|据来解决。”现金经理迈尔斯（Steve Myers）说，“第二，公司长期的运作目标，比如收购、支付股东红利、回购股票等等，要求公司利用长期的投资工具管理现金，以达到在低风险的前提下提高现金收益的目的。”

 　　对于短期目标，公司的资金部门为公用事业部门准备了一个为期90天的滚动现金预算计划，以确定短期投资战略，并为公司的流动资金需求提供充足的准备。为了提高准确性，资金部门确定了诸如采购燃料、纳税、支付红利等经常发生的支付项目，同时确定如购买债券和回购等一次性的大宗支付。各业务部门每周通过电子邮件或者企业内部网邮件，向资金部门提供必要的数据，资金部门每周更新一次现金预测数字，提供最新的信息。

　　除了短期预测，安特吉公司的公用事业财务部门利用咨询公司Utilities International Inc.提供的财务计划模型，做出一个五年预测报告。这份报告为公司提供了全面的财务状况预测，公司可以据此决定是否需要长期的债务融资。财务部每月与业务部协作，将最新的数据输入到模型中，提供最新预测结果。

　　2、业务多元化的企业

　　业务多元化或者运营周期性强的公司可能无法做出长期的现金预测。与安特吉公司的五年计划相反，Gehr Enterprises的预测时间不超过一年。Gehr是一个多元化的跨国公司，涉足制造业、批发分销、高科技设备销售，同时经营商业和住宅房地产。“一般情况下，如果预测的时间比业务经营的现金周期长，预测的准确性就会降低。”公司副总裁兼首席财务官利夫希兹（David Lifschitz）说，“超过了这个周期，预测更多地是假定条件下的主观猜测-尽管这种猜测有时也很有见地。但就我们的情况而言，虽然一些预测长达12个月，但是超过60天，预测的准确程度就降低了。”

　　Gehr的有些分支机构面对的市场周期性非常强，而另一些分支机构的市场则比较稳定、有规律。“因此，我们利用预测来避免流动资金波动对公司带来的不良影响。”利夫希兹说，“现金预测的难易程度与行业和市场的波动性和周期性有关。比如，对大型零售商的应收账款回|收受制于消费者的周期性需求，而长期生产合同货款或者房地产的租金回|收就有规律得多了。”

　　3、各产品线联系紧密的企业

　　即使企业的产品线之间依附程度很高，业务周期也趋于同步，预测的时间范围也常常很窄。联合防务集团（ADG）是一个提供安全保卫服务的跨国公司。其首席财务官哈斯伯（Charles A. Hasper）对现金流的滚动预测时间一般都控制在18个月之内。“不过，要在一年当中一个季度一个季度地做出合理的预测，是一件很困难的事情。”

　　一旦预测时间超过10个月，营业收入就是最难预测的变量之一。“我们大多数的销售合同都是短期的，因此，我们只能估计11到18个月的销售量。”哈斯伯解释说，“我们通过对冲货币头寸将汇率的波动风险降到最低。在这种情况下，我们十分关注汇率的波动，因为我们的绝大部分业务都是在欧洲之外的地区开展的。”

　　“预测帮助我们确定公司须要从各个分支机构调回多少现金，”哈斯伯说，“预测也有助于公司对因发展需要而展开的收购行动进行财务结构计划，并计算与研发及资本性支出相关的内部投资所需的额外现金。”

　　4、提供专业服务的企业

　　专业服务公司的产品线之间通常联系紧密，但他们的业务周期比制造业的企业更难以预测。“一般情况下，我们的业务在第一和第四季度有增长，在夏季下滑，但除此之外，在其他的时间里都很不确定。”评估咨询公司Avail Consulting LLC的首席财务官洛根（Mary Logan）如是说，“因为我们的业务取决于客户的购买和支付周期，所以要预测现金流常常并不容易。打个比方说，在为破产的案子提供诉讼支持时，法院延迟支付的决定常常制约了我们收款的时间。”

　　洛根保持12到18个月的滚动预测，但她最关注的是头三个月的情况。“为了密切监测预测的收益水平和现金流是否准确，我们运用数据管道报表（pipeline report）纪录未来的销售情况。”

 

 

　　企业各部门要提供数据支持

　　企业可以建立准确的模型来提高预测应收账款和费用的准确性。不过这个办法能否有效，很大程度上取决于企业各个职能部门和业务单元能否提供完整的数据支持。首席财务官、资金管理人员和财务分析人员抱怨，由于各个业务单元不能及时地提供准确全面的信息，他们的预测工作常常大打折扣。

　　Avail咨询公司负责销售和客户服务的每个经理和主管，每周都要与洛根以及公司的首席执行官开一次会，检查反映各项机会、建议及销售信息的渠道是否通畅无阻。“会议纪录将在公司内部传阅，从而对与会人员形成一种无形的压力，使他们保持信息的及时和准确性。”洛根说。

　　ADG则在公司中形成政策，要求各个部门都提交一份现金流预测报告，从而避免因这些部门不提供必要的信息而对整体预测造成影响。“每个部门提交的年度现金流报告是整个公司年度预算报告的一部分。”哈斯伯解释说。“在每个季度的预测过程中，他们还必须根据要求更新提交的报告。”

　　ADG每个分支机构的总裁都要为现金流的预测负责，他们可以得到准备这些预测报告的财务经理的支持。预测报告提交到ADG公司总部进行合并。“这些总裁和他们各自的财务总监都有责任将季度的业绩做到与预测报告相符。”哈斯伯说，“如果一整年的结果都超过或者低于预测的数字，他们的奖金就要受到影响了。”

　　在Gehr公司，销售主管负责长期的销售预测，销售与运营经理则负责对短期预测进行日常的更新和维护。负责赊销的经理和分支机构的财务总监负责监测应收账款账户和更新预测数字。采购主管则负责预测采购与库存数字。

　　“业务部门定期按计划提交报告，提供模型所需的最新信息。”利夫希兹说，“公司财务部门定期召开会议对长期预测进行更新。同时，每月的业务反馈中一个关键的环节是报告现金流情况。在业务周期的重要阶段，公司还会召开一些临时会议。”

　　运用适当的技术和模型工具

　　由于现金流预测有赖于各家企业具体的、各不相同的信息，因而到目前为止，市场上尚未有通用的技术和模型系统。不过最近几年里，企业可以选择的方法以及工具数倍增加。许多企业研究出了基于工作表的方法，或者应用资金管理软件，将每天的存款情况和支付安排输入到模型中，从而确定保持流动性所需的现金量。

　　“这种建模方法在即期资金预测中非常有用，同时也为企业提供了一个利用模型提高整体预测水平的机会。”霍尔指出，“总的来说，企业不能使用两个相互独立的系统进行预测，但可以对两个系统加以整合，从而提高两者的预测效率和准确性。”

　　在Sun公司（Sun Microsystems），综合现金预测是卓越流程现金管理（PECM）的一个环节。PECM是基于六西格玛质量控制技术的整体管理方案，它贯穿于企业各个职能部门和现金周转周期的各个方面。

　　“我们使用了直接法现金流报表来完成内部计划工作。”Sun公司助理财务主管戈维尔（Navneet Govil）说，“对于报告中涉及的每个因素，我们由业务部门及财务部门的负责人来保持其数据的可靠性。同时，我们每季度也利用基于互联网的指标评估，来监控应收账款回款、付款和其他现金流情况。” 指标体系可以显示公司期望的现金流量水平，本季度的实际现金流量，以及公司期望的现金流变化范围。"PECM提高了现金流的规律性，将计划与实际现金流的差额控制在一定的范围内，提高了企业的现金流计划能力。"戈维尔说。

　　安特吉公司的资金主管负责纪录实际的现金流情况，这也是现金预测流程的一个环节。公司利用仁科软件（PeopleSoft）的Financials 8.4来完成这个任务。“这个软件非常有用，因为它可以准确反映现金流状况、实际的收据信息和对外支付资金的情况，还可以提供有价值的报告。”财务分析人员安德森（Jan Anderson）说。

　　Gehr则使用KCI Computing公司提供的财务管理应用软件Control进行建模。“我们将模型分拆成存货、采购、收入和应收账款等几个模块，每个模块可以设定不同的假设参数。”利夫希兹说，“这些小模块产生的数据结果可以输入模型中进行测试。Control提高了现金流的可预测性。”

　　Avail咨询公司自己开发了一种Excel数据管道报表的方法，与CPA软件相连接。CPA软件是一种高度个性化，并专为财务咨询服务公司设计的软件。企业使用这个方法可以及时了解营业收入的信息。

　　“在决定用这个综合性的方法之前，我们尝试了几个销售纪录系统和甲骨文公司的软件。”洛根说，“考虑到我们一些大订单的回款期比较长，我们与银行密切合作，保证我们可以通过应收账款（包括货物或劳务）质押的方式及时获得流动资金融资。由于我们一直关注并控制负债收入比等财务比率，流动资金的需求得到了保证。”

　　把预测与企业整体目标相结合

　　现金流预测常常游离于企业的整体计划和预测之外。“两个重要的因素-预测重点和时间的安排-使现金预测难以与综合预测整合起来。”霍尔说，“所有的预测都必须考虑损益表、资产负债表和现金流量预测表。但就我们观察的情况来看，很多预测者在预测时只关注费用或者收入，较少关注其他要素。”

　　霍尔说，现金预测必须考虑四个层面：即期现金流（每日到每周），经营性现金流（每月到每季），策略性现金流（每年）以及战略性现金流（1年以上）。“在这四个层面中，较长期的现金预测必须综合考虑公司计划有哪些资本投资和收购项目，公司期望的运营回报有多高。但另一方面-短期预测方面，综合的概念却被忽略了。”企业可以将每日的现金存量输入模型中，提高整体预测能力，从而达到更高的整合度。

　　即使是最好的预测系统，都不可能预知行业特有的风险和市场的波动。“燃料价格和天气的变动都给现金预测带来很大的困难。”安德森说，“资金部门利用历史数据虽然能够比较准确地预测收入，但是，像飓风和热带风暴这样的天灾很可能会引起业务的大面积停顿，这会降低我们的收入，增加成本。”

　　不过，安特吉公司虽然处于一个在受天气影响较大的行业中，却能够准确地进行短期和长期现金预测，并且把两种预测整合到更广泛的业务目标当中，这一点，让那些更容易预判到未来挑战的公司看到了希望。

　　原文经许可摘自Fay Hansen发表在Business Finance杂志2005年2月号上的Paths to Cash Forecasting一文。Penton Media, Inc.2005年登记版权。陈舜英译。
　　Fay Hansen是Business Finance的特约编辑，有20年撰写商业文章的经验。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。