称作"精益"并非偶然，就象一个人开始进行新的饮食－－－锻炼计划一样，企业转入精益生产也非易事。实施精益生产首先要具备有关精益生产系统和程序方面的技术知识。但是，实施精益生产却往往不能产生立竿见影的效果，因为向精益生产的过渡牵涉到人，牵涉到他们的思想有什么样变化，或干脆没有变化。

    作为汽车产品全球供应HTH命名商－－－Dana公司汽车零配件集团负责持续改善的董事，Jim Van Gieson领导了公司精益生产变革。经过十几年的实践，他了解实施精益变革的所有技术细节。但是，他却遇到了非技术性的关键问题，那就是，如何去改变人们旧有的思维模式和行为方式？

    Van Gieson成功地解答了这个问题，他的答案包含三部分的内容：从内部挑选那些对变革充满热情的人；对他们进行充分的培训；确保管理层无条件地支持他们。

    候选人确定之后的培训是从一个为期一周的特别讨论会开始的，这是一个自发性的项目，后来证明它的作用非常大。然后是更多的研究，并在各自的部门率先进行接力式精益生产实践。

    在Dana公司，指导实施精益生产的是一个称之为IMPACT（提高绩效，创造协作团队）的标准，在日本语中称为5S和kaizen。5S是指seiri（组织）、seiton（整洁）、seiso（清扫）、seiketsu（标准化）和shitsuke（纪律）（编者注：此处5S表述译自英文，与日语原文表述有差异，应为整理、整顿、清扫、清洁、素养），这一标准的目的是为了消除混乱、减少浪费。

    IMPACT手册上的文字通俗易懂，卡通插图、对话轻松活泼，引导专家和团队依次进行变革所需的每一步骤。

    Van Gieson说，"他们看见，我们做到了我们所说的，并且还要继续做下去，这就带来了大家对我们的信任，而信任带来的是参与。"

    Dana公司设定了一个目标，要求每人每月提出两条建议，85%的员工要参与这项活动，所提建议的85%要能够实施。这里强调的是"能够实施"，因为人们一旦看见建议确实产生了反响，他们就会参与进来。

    与专家合作

    把变革的重点放在企业内部是明智的。请咨询顾问参与也是一种方法，但也听说过咨询顾问提出了变革建议书，开出帐单，然后就离开了。企业照此执行，暂时取得了一些改善，但不久又重回原状。因此说，最深刻、最强烈的变革来自企业自身，来自企业内部。

    肯塔基大学的精益生产学习课程已成为公司IMPACT讨论会的中心内容，它确实应该受到称赞。这个课程是该大学机器人和制造系统中心（CRMS）开发出来的，为运营经理和监督者提供短期培训。这当中最突出的部分是一个为时一天的模拟练习，它将参与者带到现场，让他们从内心比较一下传统生产方式和在精益生产环境里的连续生产流程有何不同。

    在练习现场，各个生产工序依据不同功能进行了分类，相互之间没有太大联系，预测系统与客户订单也各不相干，组装生产人员被告知"尽管生产吧，甭管质量。"第一轮下来，产品是及时交货了，但是单位成本和其它测评项目结果都不尽人意，参与者觉得垂头丧气。但随后，他们在专家的鼓励下，以精益生产方式积极改善生产流程，到了模拟练习的第四轮（当天最后时刻），生产率提高了1/5，单位成本已直线下降，人们开始充满信心了。

    "这是意识问题，意识起了很大的作用，"CRMS负责精益生产计划的经理Roderick S. Heard说，"参与者真正体验到了，在一个精益生产环境里工作是什么样的。"Heard帮助设计了模拟练习，他认为，这种练习的两个因素使人们的想法发生了变化。一是使用真实的元件去生产真正的产品，这使模拟练习更加真实；另一个就是参与者以浓厚的兴趣和极大的热情扮演着各自的角色，这使模拟练习更有趣味。

    对Dana公司来说，模拟练习的关键在于使持怀疑态度的参与者理解精益生产。Van Gieson解释说："有了模拟练习经历，参与者确实明白了精益变革能够带来好处。"模拟练习已成为Dana公司培训中的重要部分。

    趣味模拟练习并不会带来负面影响。据Van Gieson介绍，在IMPACT讨论会的评估中，模拟练习得到了最高分。任何教师都认同这样的观点－－－带着兴趣去学才是真正的学习。

    不断要求精益

    Dana公司实施IMPACT计划取得了良好的效果。截止今年，生产率提高了37%，产量提高了43%，生产过程中的库存降低了55%。需要说明的是，这些数字不是在实施精益生产第一年就出现的，这样的结果只有在多年坚持实施精益生产，并不断进行改善的企业里才有可能出现。

    以Dana公司的刹车片和底盘工厂的精益变革为例，在那里共有82个推行IMPACT标准的车间。有一个车间加工刹车轴，装配环节跟不上，产量上不去，因此，人们考虑是否需要增加一个装配单元，但投资不小。精益管理委员会找出了一个办法：缩短装配时间。于是成立了一个跨部门的7人小组来解决这一问题，最后将装配时间从6小时压缩到平均1到1.5小时。这样，就没有必要增加装配单元，从而避免了浪费。

    Dana公司的精益变革不仅仅是成本的削减。推行IMPACT还要在四个方面获得改善：质量、交货期、人员和安全。Dana公司的Quentin Hazell工厂实施的将精益生产作为客户服企业logo设计务计划的一部分，就是一个范例。

    Van Gieson解释说："这个工厂有两个部门在做同样的事情。"他们有独立的仓库、人员和监督体系，客户以及企业内的其它部门都给搞糊涂了，不知道哪一个才是他们要找的部门。IMPACT解决了这个问题，他们将两个部门合并起来，取消了多余的仓库，空出场地，减少存货30%。四天半的工作解决了这一问题，不算太坏吧。

    这是主管们所看到的，那么实践中专家又是如何看的呢？

    他们也侧重于如何使人们拥护变革。Kirk King在Dana公司的Preferred Technology Group工厂有两个身份，一是IMPACT协调人，另一个是项目工程师。在他看来，关键的问题是要让某些激励人心的事情发生。他很快发现，有些人对这项新计划是否能带来有价值的结果表示怀疑。他需要建立信任，为此，他立即着手变革。

    "但是别想着一口能吃成一个胖子，"King说，"如果那样，最终你会一事无成，我们的座右铭是－－－今天能为明天做点什么呢？"他喜欢他的小组从实施5S和生产线平衡开始，因为一个小组可以在那些方面立刻看到效果。"人们可以看到，他们真正发挥了作用，他们喜欢这样，"他解释说，"一旦这样的事情出现，我们就有了动力。"

    热心于变革

    Tom Hancock在Dana公司的Epic技术集团负责持续的改进工作，在他看来，实施精益生产关键是要让那些固执的人也参与进来。他的责任是说服那些持反对意见的人，这些人来到车间，会摇头说，"这决不会起作用。"

    "我确实愿意在现场看到他们，"他说，"一旦他们看到希望，就会成为坚定的支持者，并将自己的力量投入进去。"他们的转变吸引了其他的人，变革由此发生。一旦他们这样做了，每个人就看到了精益生产的不同之处。

    Bart Iverson是Dana的Brake Parts Inc.公司持续改善协调人，他的小组稍有不同，"我喜欢把受挫折最多的人拉到队伍中来，"他解释说，"起初，他们吵吵嚷嚷，很消极，可一旦将这种情绪转为积极的能量，那将是巨大的。"

    为保证行动顺利，要成立多个小组，并保证让每个人参加不止一个小组。另一个最受欢迎的小组，成员是那些没有意识到自己的想法是很有价值的谦虚的人。Iverson解释说，"他们会看到问题的症结所在，并把结果告诉我，那我会说，'你们会怎么解决这个问题呢？'他们会有一个好的答案。然后我要确信他们已理解了：那是一种想法，那么将你的想法填好表格，交上去。对他们来说，这仅仅是他们想到的事情，很普通，但我却要鼓励他们去发现其价值，去认真地对待这件事。"

    所有这些以人为核心的方法，显然是与Van Gieson倡导的自身变革的思想是一致的，而且，每一个进行变革的部门都会与他分享变革与实现目标所带来的热情与乐趣。"我为什么会喜欢呢？"Hancock说，"在Dana工作了很多年的人告诉我，以前这里没有任何变化，但现在，我们实实在在做了一些事情，也产生了效果。任何人都无可否认。"

    在结束了对IMPACT的讨论，问道是否已感到满足时，Van Gieson只是笑着说，"我喜欢这支团队，这与看到你来了而感到高兴不一样。变革是艰难的，你必须对它有热心。"如果你想要知道实施IMPACT的关键词，或许就是这两个：热情与变革。

    原文经许可摘自"Going Lean at Dana"一文，作者Bob Gregory。该文发表在2000年8月号的Quality Digest。由Quality Digest于2000年登记版权。陆卫军译。

Bob Gregory是CRMS新闻简报Advanced Manufacturing的专栏作者，他拥有加洲大学英语言文学博士学位。