作为华北平原一个时常被忽视的经济重镇，石家庄在建国后承载了举足轻重的工业建设使命，很多关系国计民生的基础性工业在此起步，比如被列为“一五”计划重点建设项目的华北制药厂。

　　华北制药厂即华北制药集团有限责任公司（以下简称：华药集团）的前身，1953年开始筹建、1958年建成投产。“自华药开始，我国才具备了大规模生产抗生素的能力。当时华药的定位不仅仅是一家制药企业，还是人才培养学校，为许多制药企业的建设提供了人才、技术和装备支持。”谈及华药历史，华药集团所属上市公司副董事长、总会计师兼董秘杨海静颇为动情。

　　固本：资本变革

　　在华药集团的资本之路中，有几个关键节点：1992年，原华北制药厂投入其全部生产经营性资产，并经募股于1992年组建华北制药股份有限公司；1994年，该股份制公司在上交所挂牌上市；1996年，华北制药厂正式改制为国企业HTH设计有独资公司—一华北制药集团有限责任公司，彻底结束了延续几十年的工厂制；2009年，经河北省政府批准，冀中能源集团对华药集团实施了重组，华药集团成为其全资子公司。

　　重组之后，华药集团对所属上市公司进行了两次增发和两次注资。“两次共注资41亿元，整个企业净资产由原来不足10亿元上升到现在的52亿元，负债率由原来的82%左右下降到现在的63%。”杨海静一直在强调资本运作对于华药集团的重大意义，“集团公司的优质资产装入到上市公司，资产质量和资本结构得到了根本性改观。现在上市公司的生产经营性资产占到集团的90%左右，基本实现整体上市目标。” 通过良好的资本运营能力展示，华药集团给合作的金融机构带来了信心，“和华药集团长期合作是可以实现共赢的。”除了来自资本市场的筹资，华药集团还通过项目长期贷款、美元贷款、短融及中票等组合方式优化公司资本。

　　“重组之前，华药集团对上市公司的控股比例为27.88%，在资本市场融资和控制力都受到限制。省委、省政府决定由冀中能源实施重组之后，冀中能源对华药进行了内部产业链整合和股权清|理。”杨海静认为这为华药集团更好地实施资本运营奠定了基础，“原来的交叉持股和众多小公司参与的多元股权结构不利于内部的资源合理配置，对非战略投资者进行了股权调整，从而为整个公司的产业板块整合扫清了障碍。”

　　培元：结构重塑

　　华药集团曾是亚洲最大抗生素生产基地，长期保持了以抗生素和原料药为主的产品结构。杨海静坦言，随着我国制药企业的不断发展，传统原料药技术门槛相对较低，属于产业链的低端，企业在市场获得的利润偏低。“其实华药集团有多年的积累和HTH优势，过硬的质量深入人心，除了抗生素，也有其他很好的产品储备，拥有700多个药品批准文号。而我们的问题在于，从计划经济向市场经济转型的过程中，竞争意识弱了一些，没有打开营销瓶颈，制约了企业发展。”

　　自2009年以后，华药集团通过整合产业链条、调整产品结构实施全面转型。华药集团产业整合的出发点是结合市场需求和自身HTH优势，突出主导产品的市场引领，补充短板、提升竞争力。制定了从原料药为主向以制剂为主、从抗生素向其他治疗领域拓展、从大众普药和基药向高附加值产品转移的发展战略。在此战略指导之下，华药集团将现有生产要素进行重新积聚整合，结合搬迁和新园区建设，构建了专业化的生产基地：以传统优势产品为主的青霉素类产业板块；以新建的头孢现代生产线为主的头孢生产产业板块；以免疫抑制剂、神经、消化、抗癌药等新治疗领域为主的新制剂产业板块；以乙肝疫苗、Epo、基因重组白蛋白及单抗产品为主的生物制药板块；以生物农药、兽药为主的农兽药产业板块；积极培育中药产业。“把原来小而散的40多家分子公司整合|成5~6家专业化链式公司，提升了整个产业链条资源的优化配置。”杨海静表示，“华药集团通过全产业链的积聚提升竞争力，实现内部要素资源的优化重组。” 根据杨海静的介绍，目前华药集团的制剂和原料药的比例已经从原来的2.3:7.7调整到现在的5:5，“通过产品的国际认证积极拓展高端市场，获取相应的市场回报。”

从2009年到2014年，华药集团新的生产布局和产业发展目标已经基本形成。杨海静勾勒出的未来很清晰：一是在上市公司母公司层面，作为资本平台为企业发展提供资金支持。“依托这个平台实现不断扩张的目标。比如，选择在营销、研发或者产品方面有优势互补作用的制药企业，通过定向增发、增资融资等方式实现联合并购。”二是在二级公司层面，作为合作平台引进战略合作伙伴。“依托现有产业板块，通过混合所有制等合作方式，迅速增强市场竞争力。同时，在研发和资本层面积极展开国际合作。”加快实现华药集团成为国内领先和世界一流的现代化制药强企目标。

　　在未来发展中，华药集团对生物板块寄予了厚望。多年来在生物药的生产和研发方面已经有了很多积累，华药集团希望通过在这一领域的开拓实现价值提升、提高技术门槛、提高核心竞争力。杨海静对未来很乐观，“华药集团在生物药领域也经过多年在研发、市场等方面的投入。比如白蛋白和狂犬抗体，2015年都应该会取得突破性的进展。这些都将为华药集团提供后续动力。”

　　按照企业的整体规划，华药集团从2009年开始从市区逐步搬离，在石家庄经济技术开发区开工建设了新的产业园区。2014年6月30日，《石家庄市长安区城区老工业区整体搬迁改造实施方案》正式下发。该搬迁方案显示，华药集团搬迁已经接近尾声， 10个搬迁改造项目中，已经有7个完成全部搬迁，剩余3个项目将在2017年前全部完成搬迁。华药集团希望通过新园区建设将战略布局逐一落地。“新建成的头孢制剂生产线，已经通过英国、日本、WHO认证，正在申请FDA认证。国内的新版认证华药基本上也是全线通过的。坚持质量领先战略，通过技术提升把老药做新、把新药做精，为市场提供高品质产品和服务是华药集团对接市场坚持的方向。”有60年历史的华药集团具有非常完备的质量管控体系，杨海静认为这也是实现公司跨越发展的基础，而“只有主导的制剂产品能成为公司的创效主流产品、在市场上有首屈一指的主流用药，同时生物制药板块成为公司重要的收入和利润来源，才是华药真正转型成功的标志。”

　　提效：市场化精细管理

　　新华药需要新的管理支撑。如杨海静所言，“现代企业管理最重要的是实现思想协同，要让公司从高层到普通员工形成一致目标，并把目标在每一个环节都高效落实。”华药集团提出了对各运营环节实施专业化和精细化管理的理念。“主要做法就是在内部引入市场机制，产业链上下游之间、内部各生产车间之间，凡是可量化的产品和劳务都是按照市场原则进行价值结算。”杨海静对于华药集团的变革保持着冷静谦虚的心态，“这其实已是现代企业管理的通行做法了。精细化管理是企业经营发展的基础，但要真正实现，需要一个过程。我们这几年一直在打好这个基础。”

　　生产方面，华药集团的各个生产运营单元都要和行业进行对标。“制造行业是最容易实现标准成本管理的，我们梳理了所有产品和环节的标准成本建设。化小责任主体、化小核算单位是非常有效的手段。”杨海静称，“整个大车间不易看透，拆分之后，不创效资源和功效低的环节就会明显暴露出来。根据市场比价，算出每道工序的价值所在，然后确定一个边界价格。成本超出这个价格，意味技术指标落后，这个环节就要承担相应损失；同时激励分配与工作成果直接连挂，提高每个员工的能动性。”比如，原料药的第一道工序和行业标准是否可比、原材料价格是否过高、产品质量是否不合格，这些都成为华药集团精细化管理的覆盖领域。

　　华药集团的采购平台也是独立市场化运营。除了制定合理的采购周期、大宗采购这些常规做法，采购团队还承接其他企业的代采业务。“通过采购量集中，还能创造效益。我们的物资供应部门没有费用，代采的利润足以养活采购团队。”杨海静对这样的效果十分满意。

　　“研发是制药企业的核心驱动之一。我们在研发上也同样引入了内部市场化机制，采用订单式研发管理。”杨海静介绍说。制药行业研发周期长，高企的研发成本和风险不可避免。华药集团的研发分为两级主体：母公司根据发展方向遴选出的战略品种由母公司委托研发；其他细分领域品种由各相应专业化二级公司委托研发。华药集团的研发中心作为独立机构也是完全对标市场的，“同样的品种，如果外部竞争者更具优势，会委托外部研发。”研发中心内部按照合同契约管理，根据研发周期节点进行结算。杨海静也坦言药品研发具有特殊性，尽管强调以市场引导，但也要尊重内在规律，“到一定节点如果不成功，就要果断终止。”

　　重塑财务体系

　　华药集团深耕资本运作和内部管理的过程，也是财务部门影响力加深的过程。财务主导内部价值管理已成为一家现代企业的必备特质。作为财务负责人的杨海静，对华药集团的财务演进轨迹有深刻体会：“原来财务是公司的二级部门，现在已经冲到前端。” 在管理形式上，为提高统一管理能力，华药集团实行了集中管控，实现了物资供应、财务和销售的“三集中”。具体到财务层面，成立了财务中心，实现了预算、会计核算和资金结算的“三算合一”。

　　华药集团采取的是资金全部集中管控的模式。“这么大的公司，资金沉淀会带来非常昂贵的成本。我们提出了非常明确的目标，将经营现金流精细管控。每一块钱都要去到它合适的位置。”杨海静很清楚这一财务敏感领域的重要性，“预算按周进行拨付，各单位实行严格收支两条线，这最大程度上保证了资金集中管控效益。”

　　华药集团仅上市公司的员工就达15000人，其中具备会计资格的有近500人，在财务岗位上的有300多人。“人才是所有事业的核心。华药集团财务团队建设有两个重点，一是提供开放式平台，建立人才能进能出的灵活机制；二是打造学习型团队，使具有不同特长的财务人员能够脱颖而出。”杨海静介绍说。在人才流动方面，近两年华药集团二级公司的财务中层几乎已经更换一遍。同时，华药集团通过内部竞赛、会计资格模拟考试等手段给财务团队提供了学习提升空间。

　　相比较大型跨国企业的常见模式，华药集团300多人的财务团队不算“精炼”。杨海静给出的解释是，制药行业具有产业链长、步骤多、核算复杂的特殊性，日常的基础性工作构成了财务团队50%以上的工作量。杨海静笑称，如果这个数值能降到30%、至多不超过40%，“财务部门的职能定位就准确了”。

　　华药集团是国家“两化融合”的试点单位。 “实现高效依赖于合理的流程。如果软硬件系统都配套了，肯定还会有效率提升的空间。”杨海静对此很有耐心，“我们下一步要做的是进行内部管理和现代会计系统的协同，把价值管理链条和会计核算密切关联起来。减少所有工作中的重复，一次数据结果满足所有需求。”华药集团在2010年之后就已经全面应用ERP系统，目前正在搭建企业内部的大数据平台。杨海静认为随着系统建设的推进，财务团队的战斗力将会解放出来。