拥有自己的爱车的人，大概都有这样一种体会：当初促使你下决心买下这辆车的，不是它的功能有多强大，HTH有多牛，而仅仅是因为它的颜色太漂亮，正合你的心意。

　　如果当初你买的是宝马、奔驰、奥迪或福特以及其它众多国际HTH，那么恭喜你。你的爱车那靓丽的颜色，以及颜色下的涂料，极有可能是一家名为艾仕得涂料系统的公司生产的。你之所以值得恭贺，是因为艾仕得：　　

　　——是全球轻型汽车制造商的首选涂料供应商之一；

　　——是重型卡车和公共汽车制造商的全球最大供应商；

　　——是零部件修补和汽车维修行业的全球最大修补漆供应商；

　　——在电气绝缘、粉末涂料及工业电泳漆市场保持领先地位。

　　上个月，艾仕得在上海庆祝了其在涂料行业的150年发展历程。艾仕得的董事长兼首席执行官谢睿思（Charles Sha ver）接受《世界经理人》独家专访，揭开了这家全球涂料行业领头羊企业在系统性创新上的秘密。

　　一个半世纪的创新之旅

　　艾仕得首款涂料诞生在1866年的欧洲，应用于马车车身。随着20世纪汽车成为主要的个人交通工具，艾仕得推出了革 命性的、业界首款可喷涂、快干式的汽车涂料，它将干燥时间从几天缩短到几个小时，同时能为客户提供一系列新的色彩选择。

　　自20世纪以来，艾仕得开创了涂料行业的诸多先例。这家公司开发了首个着色系统，帮助提升了涂料色彩的质量、精度和生产效率；其科学家研发的色彩方程式则成为了现代色彩科学的基石之一；该公司率先将电子紫外线工艺应用于电机，成为行业先驱。

　　进入21世纪，艾仕得首创了行业内第一个商业化的免中涂涂装系统，成功帮助汽车制造商减少了涂装涂层；创建了业界首个利用车辆认证编码来匹配车辆涂装的色彩系统。面对可持续发展的趋势和要求，这家公司推出了创新性的可持续产品配方和喷涂工艺，在帮助客户提升效率降低成本的同时，节省其能耗，并最大限度减少排放对环境不友好的气体和物质。

　　在谢睿思看来，艾仕得150年发展的关键在于创新，尤其是系统性创新。“促使艾仕得真正表现卓越的因素是，我们从不惧怕向前迈出新的步伐，从不惧怕冒上创新的风险。从公司发展的历史可以看出，随着行业的变化，我们总是率先尝试新东西。”他说，“系统性创新源自客户的需求，或者源自我们自己的人员对市场走向的洞察和把握，以及我们能够以最佳的方式满足市场。因此我们拥有一套固定的流程，一套十分系统的流程，对所有这些输入的信息进行处理，以解决有关的创新问题，比如：市场是否需要新的涂料？是否发生了客户问题？它是需求问题还是成本问题，抑或是连客户都稍感困惑的市场走向问题？”

　　在涂料行业，创新的节奏要快于不少行业。比如在手机行业，苹果公司一年才发布一款新手机。而在涂料行业，几乎每个星期就出现一个新产品，比如新的颜色，新的涂料稀释剂，等等。“在我们的企业中，创新不是每月每年发生的，而是每天每周发生。有些创新成果我们已经公布，有些创新成果我们是保密、低调的，把它们当作我们的竞争优势。”谢睿思说。

　　实际上，创新在公司持续发展中扮演的角色，最终还是要落脚于促进公司的增长。“我认为创新在我们150年发展中的角色，就是让我们获得增长，因为在很多情况下，我们不会努力变成一家生产低价产品的公司，相反，我们努力通过创新变得拥有更高的生产力，我们的客户因此能够利用我们的涂料做更多的事情。”谢睿思说道。

　　2015年，在全球经济低迷下，艾仕得实现销售额41.13亿美元；2012年以来，经调整的息税折旧摊销前利润的复合年均增长率高达15%，其主营业务产生现金流的强劲能力由此可见一斑。

　　突破系统性创新的挑战

　　面对《世界经理人》提出的“你认为一家公司实施系统性创新的主要挑战是什么？”的问题时，谢睿思这样回答道：

　　“按照定义，公司的大部分活动都是经营业务。年复一年，你必须照顾好客户，照顾好供应商，照顾好公司里必须要做的许多事情。因此在许多情况下，公司可能变得非常内向封闭，可能变得如此的专注于业务经营，而忽视这样一个事实：即使你必须要做所有这些事情，你也必须要做创新。我认为创新中最大的风险就是，领导者在运营整个公司的时候，变得完完全全地内向思维。所以，我们努力确保我们公司的主体，包括我的角色，都是以创新为中心。”

　　谢睿思这样说，也这样做。作为艾仕得的董事长兼首席执行官，为了避免自己陷入内向思维的陷阱，为了促进公司的创新，谢睿思把75%的工作时间花在客户身上。他常常和客户一起讨论新产品，讨论新的合作协议。就在接受《世界经理人》采访的前一个星期，他还和通用汽车的领导团队一起开了两天的会议，了解这家客户在轿车产品上的发展方向，了解他们正在需求什么，以及艾仕得的涂料产品能够扮演怎样的角色。

　　在和客户一起工作时，谢睿思一般会问他们三个问题：“和竞争对手相比，我们的表现如何？贵公司的业务表现如何？为了推出下一代创新产品，我们能怎样合作？”“作为董事长兼首席执行官，我的主要工作之一就是驱动公司的创新议程。”他说。

　　在许多公司，创新什么，如何创新，都是由企业领导人拍脑袋决定。这样做的危害显而易见。艾仕得与这些公司形成鲜明的对比。一是谢睿思作为公司领导人，带领他的核心团队，花很多高品质时间跟客户在一起，确保他和公司的决策具有可靠的市场基础；二是“客户至上”已经沉淀成为艾仕得的企业文化，在150周年的庆典上、展馆中，这四个大字随处可见；三是艾仕得进行了相应的系统建设，为企业决策提供有效的支撑。

　　比如，艾仕得建立了一套标准，用于衡量什么样的客户对该公司来说是价值客户，是值得投资的客户。这样的标准包括：双方在企业文化上是否很好地匹配？双方在公司系统上是否很好地匹配？该客户是否对创新和增长感兴趣？诸如此类。

　　那些只想做一锤子买 卖的客户，不是艾仕得所认为的价值客户。对于这样的客户，艾仕得并不拒绝卖产品给他们，但是绝对不会对他们进行投资。相比之下，对于价值客户，艾仕得则不吝巨额投资。

　　最近，艾仕得就对一家客户投资了500万美元配置机器人设备，用于新涂料产品的测试，以满足该客户对最佳颜色的追求。“坦率地说，也许我们需要好几年才能从这家客户身上盈利。因此我们对照整套标准对这家客户进行评估，大家讨论说‘这是我们真正想要投资500万美元的一家客户吗？这是我们认为将要取得成功的一家客户吗？’”谢睿思说，“坦率地说，我们是对他们的创新进行投资。”

　　运营系统让创新停不下来

　　在这家涂料企业里，有一个名为“艾仕得之道”的运营系统，为其系统性创新提供强力支持。这是在整个公司范围实施的一套系统，尤其对创新至关重要的那些技术来说，这套系统的作用更是不可或缺。

　　艾仕得把自己满足不断演进的客户期望的方法称为“用于创新的技术”。其包括三个支柱：

　　首先是新的和优化的产品技术。这类技术利用专利品和领先的配方能力，提供耐用和环保的涂料产品，同时满足客户在美学和保护功能方面的期望。

　　其次是流程技术。这种技术将创造更高的运营效率，获得更高的生产力，这两者都是艾仕得分布在全球各地制造中心的绩效指标。

　　最后是通常意义上的技术。这类技术必须从研发应用到客户那里，为其提供卓越的售后服务。具体包括：不断演进的颜色配方，应用工具，在客户的工厂里提供直接服务，面对面和线上的培训资源。所有这些，都是为了确保客户从艾仕得的产品中获得最大的收益。

　　这三个技术为什么对艾仕得的创新如此重要？谢睿思解释说，这和艾仕得制造的产品相关。这家公司的所有类型的涂料产品，都必须和客户的需求保持一致，其产品要能真正让客户的产品变得更好更耐用。“因此，我们必须聚焦于客户以及他们所做的事情，从而帮助他们提升其产品线和生产力。”

 　　艾仕得在这三个“支柱”技术上做了大量的投资。比如，这家公司每年会把销售收入的大约4%投入技术研发，2015年其研发金额已超过1.65亿美元。为彰显和发挥中国乃至亚太地区的重要性，2015年初，艾仕得宣布将其全球四大技术中心之一的亚太技术中心设在上海。

　　“艾仕得之道”运营系统为这些投资提供保障。实际上，艾仕得建立这套系统，是为了帮助公司在各个领域实现“持续改善”，也包括持续性的系统创新。“我们每天醒来，都清楚地知道‘艾仕得之道’不只是用于削减不必要的成本，而且是要改变我们的工作方式，改变我们服务客户的方式。”谢睿思说道。

　　这套运营系统由谢睿思和他的核心领导团队亲自抓。每个季度，他们都集中三个整天开会，专门回顾整个公司的各项工作，回顾公司的运营活动，回顾“持续改善”目标的实现程度，以及存在的问题。谢睿思解释说，“艾仕得之道”并非某个大项目或者一笔大投资，它实际上包括了数以千计的项目，公司里的每个人都有各自需要实现的改善目标。“不论你是在工厂工作，还是在业务单位工作，抑或是在职能部门工作，‘艾仕得之道’的目标就是衡量你如何改善自己的绩效。”

　　对任何一家企业来说，系统性创新最理想的目标之一，就是让企业的创新停不下来。这不是一个一蹴而就的目标，但是艾仕得凭借创新背后的多种支持系统，已经在这条路上走在行业的前面。