一项改变要获得人们的认同，需要一个过程，这个过程可以用5个A来说明：知道（Awareness）、分析（Analysis）、同化（Assimilation）、行动（Action）、实现（Actualization），而对于换帅这件事情，仍然需要通过这五个步骤与员工达成共识。

      在之前，我们可以对隐含在这五个步骤中员工的疑虑和关注的问题，做一个分析，只有知道这些问题的所在，才知道如何"对症下药"。

      1、为什么换帅？

      ● 内部、外部压力：绩效、股东、员工挑战

      ● 战略需求：战略调整、企业变革

      2、谁是新的接班人？

      ● 新人的背景：工作背景、性格特征、以及能力等

      ● 新的举措及计划

      3、这件事情对"我"有什么影响？

      ● 好处：升迁、新的机会

      ● 消极影响：降职、降薪、裁员

      ● 自由程度：新制度、文化的转变

      ● 新领导对我或我部门重视程度

      4、新的领导希望我做什么？接下来会怎么样？

      ● 新的机会

      ● 新的活动与任务

      ● 新的知识学习、教育

      ● 新的绩效重点

      基于以上的问题，我们试着把一个企业比作一个篮球队，新上任的CEO是教练，现有管理层是球队队长，员工是场上的球员，HR是补给小组和啦啦队，让我们看看他们都需要做些什么。

领导：沟通在先，指明方向

球队俱乐部（董事会）制定了新的目标，新来的教练（CEO）首先需要公布和分析新的目标。他决定下一赛季怎么做，分几个阶段；以前的战术战略是否需要调整，布局是否有所改变；经过评估，是否需要引进新的队员等等。

      员工会问：为什么换帅？谁是新来的？要使他们对换帅的必要性达成共识，公司现有管理人员在很大程度上需要结合企业的使命、愿景、价值观以及战略的改变，与员工进行交流和沟通。

      无论换帅是领导本身的绩效和能力问题，或是权利斗争的牺牲品，或是企业找到了企业变革、战略调整后更合适的接班人。没有人会长久留恋离去的领导人，他们会更加关注接下来怎样。当我们再次强调目前的使命、愿景、价值观以及战略需要什么样的领导人，他能够为我们带来更光辉的前景时，人们会把期盼和怀疑的目光同时投向新任的领导。尽管之前所有的人都从各种渠道知道了"你是谁"，但仍没有比领导自己站出来告诉大家你是谁，你能做什么，什么会不变，什么会改变更加恰当。

      不过，要强调的是，至少你的表现是值得信任、知识渊博、精力充沛的，因为雇员往往更喜欢热情的"布道者"，而不是看起来就无法接近的"冷漠人"。你可以好好利用你的中层管理团队和人力资源部。

管理层：和员工一起做准备

当知道谁是新任的教练（CEO），队员们（员工）需要知道"对我的影响，以及计划是什么"。教练需要让队长（现有管理层）将目标分解并且将步骤落实，打开双向沟通的平台，与队员（员工）进行小组讨论、个别面谈、制定计划，让队员想清楚每一个问题，同时找到为实现新目标而具备实施、执行能力的队员，明确对队员在新任务中的要求以及其自身的特点。

      要知道，很多公司的管理人员发起新的变革，开始调整实现目标的活动，但是往往忽略与那些真正负责接受变革和实现变革的员工一起行动。在这里，管理层的基本任务就是让员工为实施企业战略的换帅行为做好准备。

      没有人喜欢突如其来的改变，尤其是生存在稳定的环境，管理者不能直接假设员工欢迎或不欢迎企业换帅，甚至假设他们自己能够做好调整和准备；相反，管理层必须在自身理解及认可企业换帅行为的前提下，帮助员工认识到换帅的必要性，它与企业的使命、愿景、价值观以及战略的关系，帮助理解并且配合换帅所带来的改变，评价和接受新的举措和变革的意义，最终与员工一起采取必要的行动。

HR：帮助员工达成共识

球场上没有人能够忽略啦啦队和补给小组（HR部门）所起到的作用和影响。他们是士气的鼓舞者，是积极信息的传播者，更是障碍的排除者-为教练、队员扫除一切影响比赛的障碍。

      HR部门拥有公布谁是新领导，新策略是什么的责任，他们需要倾听来自员工的疑问和担心，从而为员工和新的领导搭建双向沟通的平台；他们是新策略、新制度的鼓舞者，将所有潜在的、不确定的因素转换成为新的期待和机会，透过内部的宣传渠道将积极的信息传递给惶恐不安的员工。当人们的想法相同的时候产品手册设计，就能产生统一的目标和统一的行为。

      所以在这里我们再次强调双向交流是最佳的策略沟通方式，交互式的讨论方式多种多样，比如培训活动、计划会议、部门讨论会以及一对一面谈，同时再加上印刷资料、公开的演讲、录像演示等形式作为补充。通过以上的方式。HR需要游走于企业的各个角落，帮助CEO、中层管理者、员工收集及排查阻碍，他们相互了解和管理的障碍，确保各项正常工作及新任务的顺利开展。当然最重要的是：他们需要配合领导不断宣导企业的使命、愿景、价值观以及战略，并根据这些制定或调整人才的选、育、用、留政策。

开始行动

摩托罗拉已经不是第一次换帅，中国有句古话：塞翁失马，焉知非福。相信没人只单纯地看换帅带来机会或是危机，因为所有的变化都会带来更多的变化。

      无论是上任的新官，还是现有的员工，以及管理层、HR，换帅就像是换上更有能力的教练，我们需要做的是各尽其职，把握好自己的角色，使组织成员更加明确成功的目标，通过积极主动的双向沟通，制定完善的计划，最终将共同的目标转化成日常行为、习惯，达成高效绩效。

      作者为顶尖人物国际公司(New Leaders Intl.)的资深组织行为顾问和执行总监。
世界经理人网站用户对如何降低换帅影响提出了很多建议，请登陆世界经理人网站查阅（www.cec.globalsources.com）。