在CEO的议事日程中，有一项关键的内容常常被低估，即公司的投资选择。这些选择风险非常高：在三至五年的时段里，企业的投资额通常等于或超过其市场资本总额。这些选择所涉及的范围很广 ，不仅包括再投资以推进业务(资本开支、收购以及HTH和技术投资)，还包括公司用于运营以外的现金流部署(比如说，用于股息、股份回购、资本结构和非债务性责任)。乍看之下，这些内容中有些似乎与选择不太相关—经营业务本来就需要进行一些再投资。但是，对投资组合风险采取消极态度和“以民主的方式”管理再投资本身也是一种选择，只是在许多情况下，这是个糟糕的选择。

互动话题：企业当家人应该如何扮演投资者的角色？

 

　　许多CEO 和高管团队在扮演投资者时十分吃力。很明显，很少有公司具备连贯的流程来管理其投资选择，并将这些选择与未来公司的价值相关联。投资失败之常见已经到了惊人的地步。标准普尔1500 指数内8 万亿美元投资资本中超过三分之一不能赚回成本。在五年的时间之内，有一半的公司经历了大量的坏账冲销、放弃主要业务或者公司价值下滑幅度达到50% 或以上。

　　许多CEO 以为“财务纪律”—尤其是当态度强硬的CFO 使用贴现现金流和每股收益(EPS) 等工具批准或拒绝开支请求时—能保护他们在投资上免遭失败。遗憾的是，经验告诉我们，这类金融工具就好比赛车的速度计—虽说提供的指引有时能有所帮助，但却既不能预防车祸，也不能提供赛车前进的动力。

　　还有一个办法更好。通过制定明确的公司投资主题(与职业投资人的做法大致相同)，CEO及其团队能够更有效地在存在竞争关系的优先事项之间做出权衡，以及评估公司未来将要做的无数投资决策的绩效。

　　何为投资主题

　　投资主题并不是公司领导者用以向外界营造公司前景形象的“股权故事”。它更应该是一种清晰且重点突出的概要性描述—以公司面临的竞争局面、机遇和风险的现实细节为基础—描述公司将如何在未来逐步创造价值。

　　在典型的战略计划清单上，我们看到的是一长串措施和宏伟目标。与之相反，好的投资主题只会强调三至六种重要的措施，它们都是企业在一定期限内( 通常为三至五年)取得引人瞩目的业绩所必需的。在未来任何时间点，公司创造价值的机会有可能会取决于少数几个因素，但优秀的投资主题会集中关注管理方面所能发挥的作用。

　　最后，好的投资主题会明确将企业风险考虑进去，并能够接受相反的观点。毕竟从所有者的立场出发来考虑，除非他/ 她能先说明外界对一家公司现有估值的普遍看法在什么地方过于保守，或者他/ 她能看出唱衰这家公司的人在逻辑上有什么错误，否则就不该对该公司投资。

　　两位CEO的故事

　　为了弄明白清晰的投资主题能为企业带来多大不同，我们以一家大型消费品公司的两位CEO 的经历为例。这家企业的产品高度多样化。第一位CEO 是一位循规蹈矩的运营者，其目标就是让公司每项业务都成为相关领域中“成长最理想”的佼佼者。他为每个业务单元定下目标，要求他们占据其所在市场的最大份额，提高运营利润率，并且每季度预算不超支。他开出了一份面面俱到的清单，罗列出十多项衡量业务单元绩效的指标—从收入增长和库存周转率到运营利润率。

　　这些获得优先关注的事项取得了良好的运营业绩。营运资本效率得以改善；销售、一般和行政开支(SG&A) 降低；公司进行的一些收购项目带动了收入增长。此外，公司还能利用较低的借款利率，借款进行股票回购，从而将公司未来四年的每股收益(EPS)提高了近50％。

　　但是，公司的竞争地位却不断下滑。不管公司在扩大利润方面取得了什么样的进展，一系列糟糕的投资选择却让最终收益不升反降。在实现每季度利润收益超预期的压力之下，一些业务单元的管理者减少了长期技术投资。对

业绩增长的激进态度导致他们在实际上回报很低的细分市场内进行了大规模的收购，使得收益下降。在总体利润率下滑的背景下，投资者认为削减SG&A 开支的行为是坏消息—这是公司步入商品化轨道的征兆( 不管当时每股收益涨幅有多高)。随着投资者抛售该公司的股票，公司的估值缩水幅度已经超过了其收益增加的涨幅，让公司的股东总回报在同行业中敬陪末座。由于创造价值的表现不理想，该CEO 最终离开了这一职位。

　　他的继任者制定了更一体化的战略和投资议程。新上任的CEO 继续追求卓越的运营，但他也公开与公司股票的长期持有者接触，希望了解他们的看法。这位新CEO 还以一个财务模型为依据，制定了明确的投资主题。该模型将运营绩效与公司未来的市场价值相关联。投资主题被称为“8 + 6 = 14”：将整个周期的运营利润推高8%，同时舍弃6%的现金流收益，创造出的绩效能让总体的股东年度回报达到14％左右。

　　尽管听上去很简单，但这种明确公司财务目标的做法将重点放在了权衡关键因素上。公司的运营议程依然有其重要意义：如果运营纪律不能持续改进，该财务模型就行不通。但新的模型澄清了投资纪律的重要作用。为了创造价值，经理人团队不仅要将重点放在收入的增长和利润率上，还要重点关注资本战略。经理人们必须权衡用于再投资以推高利润增长与用于分配以提供现金流收益( 包括股息、减少股份总量和偿债) 的现金比例。

　　新的投资主题还促使高管层团队将精力放在三个关键改革措施上，它们可以释放出可观的价值。首先，高管团队没有投机性地将目标定为促进公司多个业务单元的增长，而是以竞争优势和其驱动因素为基础制定了明确的投资组合战略。他们还明确规定了投资组合内不同业务的轻重缓急，详细说明了每求持续回报为目的。投资者看到公司的投资严格遵循战略，并获得了高回报，看到集中加大创新投入推高了总利润，终于重拾了对公司的信心。公司的估值提高了几倍，三年期和五年期的增值记录也位列同行之首。

　　确定正确的价值模式

　　管理团队在制定投资主题时遇到的最大难题，就是如何最终确定与公司起步状态相契合的重要领域。每家公司都希望不断扩大利润和创造价值，但投资之路和应当优上海样本设计先考虑的事项对于谷歌、俄罗斯天然气(Gazprom)、Gilead 或通用动力(General Dynamics) 来说都是很不一样的。

　　有时候，长期收益要以短期阵痛为代价—削减运营状况糟糕的业务，或消除损益表上的风险以追求更高的流动性。有时候，扭转竞争局面需要企业对自身的业务模型或是参与竞争的领域和方式进行大胆反思。许多公司发现他们核心业务的增长机会有限，但与许多潜在的相邻业务的关联又不甚明朗，这无疑影响了公司的收益增长之路。高管团队要如何制定投资主题，才能使之真正与公司的起步状态及其面对的诸多机会相契合？

　　尽管企业的起步状态涉及许多层面的因素，且不同公司、不同行业间存在很大不同，但根据波士顿咨询公司(The BostonConsulting Group) 的分析，有少量常见原型存在于这些企业当中，每一种在价值创造的方式上都各有各的侧重点。每一个原型的企业—比如说，健康、高速地实现业绩增长、高价值HTH、公共事业类和业绩低迷—都有其独特的特征和优先事项。BCG 将这些起步状态称为价值模式。了解一家公司的价值模式有助于界定其投资主题的范围，确定该重点关注哪一种最理想的增值方案。