在杰克·韦尔奇带领GE从制造企业转型为世界领袖级企业的过程中，企业文化变革起了极为重要的作用。在韦尔奇的价值观中，企业成功的根本是战略的成功，而战略的本质就是企业文化。《基业长青》中认为，“高瞻远瞩的企业都笃信保存核心价值观是健康长寿之道”。

　　在许多企业主眼中，企业文化似乎是务虚的行为，而正是因为缺乏企业文化，导致许多企业运行过程中内部阻力重重。究竟成功的企业都有哪些独特的文化内涵？企业应如何制定企业文化？企业文化与企业哪些内外部因素相关？如何让企业文化真正落地？

互动话题：最强大的企业文化是宽容，你赞同吗？

　　为此，我们邀请GE大中华区及蒙古国组织发展经理沈鹰、eBay中国区资深HR总监黄靖与上海复为HTH策划公司总经理陈洪涌共同解析上述问题。

　　好企业都有自身的文化特色

　　企业文化的内涵是什么？企业文化如何表现在员工的具体行为中？

　　沈鹰：GE的企业文化内涵就是同道同行，是一种有凝聚力的精英文化。最基本的要求就是诚信，员工做任何事情都要合规，也永远不用担心进入公司以后，公司的要求会和原有的个人品格或行为有冲突。GE竞争环境激烈，没有大锅饭，每位优秀的员工周围都是更优秀的竞争者，督促和激励每一位员工不断提高。我们会特别奖励那些表现突出和帮助别人的员工，在这里员工的个人背景不重要，努力就会获得认可，因此每位员工都特别自信。

　　我们还特别强调每位员工都必须具备卓越的领导力，在世界500强企业中，有200多个企业的CEO出自GE。卓越领导力不是指一个人必须管理团队或者职位级别高，而是要有追求卓越的欲望，乐于帮助别人、让大家共同强大从而实现更卓越的事业。最后强调的是，所有员工都要互相支持，互相合作形成合力。商业环境永远在变化之中，我们不能被动应变，而是要带领变革，只有大家一起形成合力，才能引领潮流。

　　黄靖：eBay企业文化最有特色之处就是员工之间的平等。在我们eBay中国的办公室里，所有员工的座位都是一样的，经理和高管们坐在员工中间，没有特别的办公室。中国区的CEO与普通员工享受一样的福利待遇，我们的车位都是轮流抽签决定。

　　我们给员工足够的发言权，在决策的制定过程中遵从争论、决策再执行的流程。例如中国区年度的增长计划并不是美国总部直接指派的，而是中国区的总裁根据实际情况与总部讨论的结果。拿到年度目标以后，香港、台湾和内地的领导人坐在一起，把能够实现目标的点子拿出来商议，把钱和人投在大家都同意的发展方向。方向达成一致后大家再讨论各自需要什么样的资源，承诺拿到这样的资源能够实现如何的结果。整个过程都不存在领导指派，而是大家协商的结果。

　　陈洪涌：中国顶级企业家的共识是“没有文化的企业是愚蠢的企业”。对企业文化的关注表明了企业在管理过程中，从“成本经济”向“行为经济”考量的转变。企业文化是企业发展的动力，它能够实现企业内部“上下同欲”，从而降低企业管理阻力，提升企业运营的效率。企业文化是一种力量，这种力量表现出六种功能：凝聚、激励、约束、导向、纽带与辐射。

　　在企业外部，通过企业产品形象与员工行为风格的传播，还会树立企业形象，保证企业与用户、供应商等利益相关体建立起良好社会关系。谈起“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，大家都知道是同仁堂遵守的古训，而说起“戒欺”则会让人想起胡庆余堂的企业精神。这些企业文化不仅是企业的传承根基，也使企业的HTH发扬光大。

　　企业文化是企业的核心价值

　　企业文化从何而来？应该如何确定企业文化？

　　沈鹰：GE发展到今天已经有130年的历史，从杰克·韦尔奇到今天的杰夫·伊梅尔特，历届卓越的领导人不仅将公司带上新的高峰，也在为企业贡献优秀的文化。

　　在9年以前，我们又对企业文化进行了一次系统性的梳理。我们向GE全球各个层次的2000余名优秀领导者进行访谈，了解哪些行事风格导致了他们的成功。同时我们也参考顶尖商学院与科研机构的调研报告，梳理未来领导人所需要的素质，据此我们系统性总结了一套适用于企业的文化要求。现在，我们每年都会进行再次梳理，保证企业文化与时俱进。

　　黄靖：eBay是一个为全球卖家和卖家提供生意交流的平台，创始人皮埃尔创建eBay的初衷就是希望为普通人也提供一个成功的机会。企业文化其实是一个极具向心力的磁场，企业创始人和高管的行为准则会让员工懂得在这里我们推崇什么。我们将这些有利于公司发展的行为模式归结到一起，推广成为我们公司的企业文化。

　　陈洪涌：企业文化来自于企业的发展历程，来自于每一个里程碑中企业家所做的选择。因此建设企业文化最好就是将企业最本质的要求提炼出来，再用合适的落地方法使之发扬光大。正如宏基集团董事长施正荣所言“企业文化是员工的共同价值观”，企业文化价值观的确定，应是全体员工参与梳理的结果。员工讨论的越充分，对文化内涵的定义越细致，大家就越容易达成一致的认同，这是企业文化能够得以执行的前提。

　　企业应根据哪些情况来确定自身的企业文化？

　　沈鹰：GE企业文化的每项要素都与企业业务及所处的竞争环境息息相关，我们在变化中与时俱进，不断丰富企业文化的内涵。GE是一个业务遍布全球的多元化公司，在高速电子信息化的时代，任何国家的业务都不是孤立的存在。日本海啸、金融风暴、欧债危机这些事件都牵动着全球的业务，世界任何角落的事件扰动HTH命名都会引发蝴蝶效应。因此我们强调员工在不确定环境下要有决断力。

　　在国内，越来越多的国企与民营企业都在不断强壮起来。面临着更加强健的竞争对手与合作伙伴，任何企业都无法在所有领域都保持最优秀，因此2012年我们首次在企业文化中加入了谦虚，让员工放下姿态去吸收外界的优秀方法。

　　我们提倡分享与交流，是因为GE全球有近三十万员工，每当员工有一个聪明的点子时，就应该想到在全球的其他角落，可能有的团队就正在做着类似的事情，通过交流可以大大减小浪费，提升效率。随着时代的变化，我们的员工结构也在发生变化。在国内通用有一万八千名员工，渐渐从六零后七零后变成了八零后、九零后为主，员工的行事风格在发生变化，我们就请新生代员工提出你希望为什么样的人工作，帮助领导者根据人才的变化调整领导风格。

　　黄靖：每家公司的企业文化都不相同，最重要的是能否支撑公司的业务发展，实现公司的社会价值。好的企业文化和企业所在领域与业务模式具有高度相关性。我们所有地区的员工共同管理着卖家用户，区域之间联系非常紧密。互联网消除了时间和空间的差异，比起传统行业更加没有边界，互联网上层出不穷的机会和竞争对手也使商业环境异常复杂。在eBay保持高速发展的背后就是迅速调整，不断创新。因此即使eBay在全球已经有超过一万名员工，也必须保持创业公司一般的灵活性。这些业务模式特点就要求我们的员工必须富有理解能力，能够不断用富有创造性的方式去解决新的问题。

　　陈洪涌：企业文化目标的真实性和企业一贯符合的行为理念比其具体的表述内容更加重要，因此企业价值观必须能够真实反映企业的长远目标。企业所属的行业、经营范围与产品特点等，都是影响企业文化的重要因素。企业员工的年龄分布、知识结构与性格成熟度等情况也会影响企业核心价值的选择，因此企业文化必须注重驱动因素，确保企业所倡导的文化能够成为激励员工奋斗的动力因素。

　　制度化管理使企业文化真正落地

　　如何让企业文化真正落地，融入到员工的行为之中？

　　沈鹰：在GE的企业文化手册中，对每一个人工作中的表现，每个职位应做到哪些都有详细的说明。比如我们要求员工关注外界变化，细化到员工的行为中，就是你多久会拜访一次客户，你能说出市场上竞争对手的信息吗？如果能说出来就是考核通过。在员工入职的第一天，就会进行密集的企业文化培训。在我们的年度考核中，员工业绩完成情况占50%，企业文化的考核结果占50%，年度考核直接影响年度奖金和薪资涨幅。如果员工的业绩没有完成，可能会有一些暂时的影响因素，我们还会指导和培养。而如果企业文化考核出问题，例如存在诚信问题，即使业绩再好也要离开公司了。

　　我们有严格的监督机制，每个部门都有诚信监督员，负责通过电话、邮件等渠道接收举报，这些举报信息会提交给每个部门的诚信专员。诚信专员是每个部门中级别较高，了解所有流程细节的专职人员，他会在接到举报时调动法务、人事等组成兼 职的项目调研组，无论结论如何，都会将结果反馈给举报人。

　　我们还有很多项目或工具去支持企业文化要素。我们有内部的网络社交平台，世界各地的员工都可以交流和分享同类的项目进展。GE有很强的导师文化，国内我们今年有200多个导师参与了计划，他们不定期抽出时间与“徒弟”交流工作和生活中的问题。中国区的CEO每周都会抽出时间与十几个员工一起喝咖啡，分享自己的经验。通过各种交流和分享，员工能够跨越职级和部门互相接触，加速自身的成长。

　　黄靖：我们鼓励员工理解卖家的需求，最好的方法莫过于让员工自己成为eBay卖家，体验做生意的酸甜苦辣。在eBay，每位员工入职都有一项任务，就是在eBay上至少卖掉一件商品。产品部门与业务部门等和客户联系特别紧密的员工，还要持续在eBay上开店来寻找平台的改进之处。在这项政策鼓励下，员工对我们的平台有了切实的感触，有些员工开店收入甚至比工资收入还多。

　　我们通过许多鼓励方式让员工发挥全部的热情与才智。为了让员工自由表达，我们基本不对员工设立任何限制。任何员工都可以发邮件给所有人，我们也不限制超越级别的工作交流。有一名客户代表在工作中发现网站功能可以改进之处，就直接写邮件给美国总部，他的提议最终获得了认可。我们还有一些即时奖励，任何人都可以为那些在工作中有所创新、帮助他人的员工提出奖励，前面所说的员工就收到了美国技术部门提出的奖励。

　　我们每年都要对员工进行匿名的满意度调研，让员工匿名评价公司制度与自己的管理者。在调研问题中有大部分都是和企业文化相关的问题，例如经理是否尊重员工的意见，是否给员工平等表达的机会等。经理会收到部门下属的综合反馈结果，再与员工一起讨论如何调整工作风格。这些满意度考评都会纳入到绩效系统中，如果经理得不到员工的认可就不会有职业发展机会。通过这种机制，管理者在员工的监督与评价下，行为处处都体现出公司所倡导的文化，他们再反过来去影响员工，让公司的所有员工都具有一致的行为特质。

　　陈洪涌：企业文化是企业在战略层面的投资，只有真正有效落实，让员工熟悉、遵从、领悟、认同最后内化企业的价值观要求，才能实现投资价值的最大化。要使企业文化落地，首先就要使其成为一种制度化的管理，企业文化要求与管理制度都应该相对稳定，并将文化要求转化成具体的行为准则。激励制度到位是促使员工积极实践企业文化的有效手段。从心理机制来讲，要通过反复宣扬让员工对企业文化的核心内涵形成思维和行为定势；利用从众心理，通过部门、班组的同化、先进典型的示范使员工做出追随主流的一致行为。