2020年，再造线上新苏宁，这是今年6月苏宁集团发布的新十年规划中至关重要的一环。毫无疑问，这一宏伟蓝图背后透露出的，是苏宁对电子商务所给予的厚望。按照计划，到2020年，苏宁线下实体店的销售额将会达到3500亿元，于此同时，苏宁的电子商务平台苏宁易购将实现超过3000亿人民币的销售额。

　　这样的数字着实令人感到振奋，然而我们更感兴趣的是，互联网、电子商务对苏宁而言究竟意味着什么？苏宁是否会因此发生质的变化？为了实现2020年再造线上新苏宁的目标，苏宁正进行着哪些努力与调整？

　　带着上述的疑问，本刊记者来到南京徐庄新近落成的苏宁总部，向苏宁副董事长孙为民、苏宁易购常务副总经理李斌一探究竟。

　　互联网上的十年探索

　　关于苏宁涉足电子商务，多数人首先想到的是2010年2月正式上线的苏宁易购。然而事实上，从最初开始接触互联网、电子商务，到最终苏宁易购的正式上线，苏宁在这一领域至少经历了十年的探索。

　　“我们于1998年就开始关注互联网”，苏宁集团副董事长孙为民介绍道，“到了1999年，苏宁召开集团封闭会议时，我们也把互联网作为企业未来发展的方向进行了探讨。当时有人就提到相关概念，比如无店铺销售就包含了互联网销售的相关理念。”

　　然而介于当时的客观条件，苏宁对互联网的尝试与探索还仅仅停留在初级阶段，更多着眼点还在于企业ERP建设方面。至于电子商务，苏宁所做的充其量只是一些思考与探索而已。

　　之所以会这样，孙为民解释道：“你要在网上卖东西，必须要满足两个条件，第一，你要能够整合到足够多的产品资源，有充足的产品品类、HTH并且具备一定的价格优势。第二，产品卖给消费者之后，要具备足够的配送能力。”然而当时的苏宁还处于由单纯的空调销售向综合电器销售的转型阶段，空调行业之外的很多方面尚在开拓之中。至于物流，除了在南京已经有了比较成熟的配送体系之外，全国其他地方基本还是盲点。“我们线下都没有做好，线上就更不可能成功了。”除此之外，当时基于互联网的B2C交易条件也不成熟，带宽问题、电脑普及程度、网络支付手段等，都时刻制约着电子商务的发展。

　　“99年苏宁参与到新浪网上商城，在上面挂了一年多的时间，我当时的要求就是，一件也不允许卖。为了做到这一点，我们的产品每件都要比实体店贵500元，在这样的情况下，我们真的一件商品都没有卖出去。之所以这样做，主要还是因为当时物流成本太高，打个比方，如果在新 疆有人买了我一个空调，算算运费，我还不如直接送给他呢！”孙为民笑道。

　　鉴于上述原因，在98、99年这段时间，苏宁无论是自建中国电器网，还是加入到当时的新浪网上商城，主要还是将其作为企业形象推广，HTH宣传的途径，对于销售，没有丝毫的要求。

　　这样的情况延续了很长一段时间，2002年，2005年，苏宁先后两次在集团信息系统进行调整的同时，也对B2C电子商务平台进行了改进，但由于主客观多方面条件的不成熟，苏宁B2C电子商务平台依然还只是主要扮演企业形象推广与产品展示的作用。“有人来买，我们也会卖，但是主要是以产品展示为主。”孙为民说。

　　一直到2008年前后，随着电脑的普及，网络交易的基本规则逐步形成，一部分消费者逐渐养成网上购物的习惯，苏宁开始意识到，到了在电子商务领域发力的时候了。“当越来越多的消费者习惯网络购物，形成对网络购物这一路径依赖的时候，我们所要做的就是给他提供这样的路径，如果你没有这个路径，消费者就会去找别人，这个时候你就不行了。”孙为民说道。

　　2009年8月18日，苏宁易购上线试运营，与之前几次在电子商务方面的尝试完全不同的是，易购最大的特点便是它的独立性，这一点主要体现在两个层面。一方面，苏宁易购是作为一个独立的公司来进行运作，单独采购，自主运营，而在此之前，苏宁所有的电子商务业务，都是只属于总部层面的一个部门。另一方面，苏宁易购在经营范围上已不仅仅局限于电器领域，百货、图书等都是他们的经营范围。

　　“现在易购非电器类的产品占到20%，我们希望以后能够占到70%-80%。当然，这个目标的实现可能需要十年的时间。一旦达到这个目标，大家可以想象一下，当2020年易购达到了销售额3000亿的目标，其中有2000亿的是与苏宁原有体系没有关系的东西，这不就是我们说的再造苏宁吗！”讲到这里，孙为民颇感自豪。“现在易购不论是组织结构还是销售产品的品类，都是表明要让它要向着一个独立的体系发展。”

　　苏宁易购，独立中伴随着共享

　　然而真正想要实现这一点，却并非易事。即使如苏宁这样在传统渠道中取得显赫战绩的企业，也是在众人的质疑声中踏上电商之路。在一些人看来，苏宁这样的传统企业进入电商，难逃左右手互搏的境地，失败终究是难免。

　　对于这一切，孙为民表现得非常平静，“外界有些质疑，这是非常正常的，对于其中一些有价值的观点、看法，我们也会积极地去吸取”。实际上，关于苏宁易购的发展模式，经过这两年来的实践，目前已经有了大致的轮廓，那就是需要独立的，就毫不犹豫地独立。可以共享的，就绝无保留地共享。

　　首先是独立。2011年2月，在上线一年之后，苏宁易购成立独立的公司进行单独运作。对此孙为民介绍道：“在之前几次尝试中，电子商务只是集团的一个部门，并且也仅仅只存在于集团总部层面。而此次的苏宁易购则完全不一样，它是一个独立的公司，并且在下面的每个大区我们也都建立了苏宁易购的相关机构，有专人负责苏宁易购在各地的相关业务。”

　　除了建立独立的组织体系，苏宁易购还在资金、产品采购、销售策略制定、市场推广、团队建设等方面均享有高度自主权。“对于网上销售产品的品类，我们现在的要求就是，除了生鲜冷链的产品暂时不要做，其他的集团不设限制。”孙为民举例道。

　　高度的独立性还体现在集团对苏宁易购给予的与实体店经营完全不同的理念与目标。“我们对苏宁易购的要求是，业务拓展是第一位的，销售额是第二位的，利润是第三位宣传画册设计的。没有利润也没关系。拓展商品品类，这个是最重要的。”孙为民告诉记者。

　　这样的情况下，苏宁易购得以更多按照互联网消费者的特点，实施与传统渠道不一样的运作模式。如今，当你进入苏宁易购的首页，秒杀、团购，诸如此类的营销手段在其中举目可见。而这些，都是地地道道的网络招数。

　　如果说独立性保证了苏宁易购的发展速度，那么与传统渠道之间的资源共享则使得苏宁易购在快速发展的过程中，没有失去苏宁一贯的稳健与扎实。

　　“多年苦心建立起来的物流配送体系和丰富的供应链管理经验，这是苏宁易购相比其他电商平台的最大优势。”苏宁易购常务副总经理李斌颇为自豪地说道。

　　事实上，无论是京东、当当、还是淘 宝，这些纯电商企业近两年来都在物流体系的建设中投入巨大，而这一切，苏宁早在十多年前就开始了。其如今遍布全国的物流配送网络保证了苏宁易购在物流配送上较的巨大。

　　“家电这一块，从配送到安装，物流的资源，线上线下基本都是共享的。”采访中孙为民介绍到。而对于那些之前苏宁实体店不进行配送的小件商品，苏宁则需要建立单独的配送系统，对此苏宁也有自己的规划。“我们现在在规划实体店的物流体系时，也会把苏宁易购的配送体系一并考虑。苏宁的实体店在承担线下销售任务的同时，还将发挥其位于城区，距离消费者较近的优势，扮演物流配送中转站的角色。我们会用汽车将需要配送的货物运到那里，然后再由配送人员用电动车将它们送到消费者手里。此外，消费者也可以直接到苏宁的实体店中自提货物。”

　　在销售旺季配送能力吃紧的情况下，物流系统是否会更多支持传统渠道而忽视电商渠道？孙为民表示这根本不是问题。“物流配送部门就按照订单来发货，至于说，这个是苏宁易购发来的订单，还是实体店的订单，他们是看不到的，这个方面不会发生冲突。”

　　而对于是否会因为线上平台的发展而影响线下实体店经营的质疑，苏宁也显得毫不担心。孙为民表示：“实体店的经营肯定会发生改变，但电子商务的兴起绝不意味着实体店面的衰弱。今后我们新的实体店可能就将是一站式的，消费者可以在里面买家电，喝咖啡，约会，看电影，这样的体验是网络所无法给予的。实体店在未来会成为一个具备社会生活功能的平台，店面没必要把销售功能表现得太重。”

　　于不变中巨变

　　“苏宁对电子商务的观点一直未变，它是趋势，但不可能取代实体店。”苏宁集团董事长张近东今年上半年在接受记者采访时说道。事实上，这不是张近东第一次表达类似的观点，2010年全国“两 会”期间，张近东也曾经因为发表“网购只是实体店的补充”的观点而受到不少质疑。那么经过近期苏宁易购的高速发展，苏宁对于电子商务的态度是否会发生改变？

　　“对于这个问题的看法，我们至今并没有实质的变化，在我们看来，互联网还只是一个工具，并不是商业的本质，电子商务归根到底还是商务。”孙为民说道。“苏宁从不排斥互联网、电子商务，这从我们在98、99年就开始对这个问题进行思考探索就可以看出。但是我们并不认为电子商务是一种真正的突破性的商业模式，真正突破性的商业模式是要让你能够比别人更有效率的赚到钱，而电子商务的模式从目前为止，并没有让人看到这一点。”

　　孙为民表示，苏宁始终坚信，电子商务的成败与否，在很大程度上还是要依靠线下的苦心经营。如上文中所提及的那样，在苏宁看来，只有在线下做足功课的情况下，线上才有可能取得真正的突破。

　　“我们现在最大的投资还是在线下，其中就包括加快网上交易物流配送体系的建设。大家电的配送我们可以利用之前的物流体系，但像小件商品到户的配送，即毛细物流，苏宁之前没有做过，这对我们是新的挑战，苏宁在这方面正在积极投入进行建设。”孙为民说道。

　　坚持着力于线下基础的打磨，并不意味着互联网、电子商务对于苏宁没有丝毫的影响与改变，事实上，在坚持自身对于电子商务基本看法的同时，互联网、电子商务也时刻影响着苏宁，在潜移默化中改变着这个庞然大物。

　　与苏宁实体店经营家电为主不同，苏宁易购自上线伊始，就将自身定位为一个综合类的B2C平台。对此有分析人士认为，苏宁之所以这样做，就是希望能够借助易购这个平台，用较低的试错成本来尝试百货品类的经营，为日后线下开展百货经营奠定基础。

　　面对这样的猜测，孙为民做了如下回应。“从苏宁来讲，由实到虚，由虚到实这都是一个会不断变化的东西。现在我们是由实到虚，但是也要把实做好，这个实不是实体店面，而是实体的物流。把实体物流做好，再把虚拟的店面做好，等到这两个都做好了，你说我还做不做实体的店面？这个是毋庸质疑的，水到渠成了嘛。但是呢，做实体店百货的话，投入非常大，这个现在还不是考虑的时候。”

　　显然，苏宁对于在实体店拓展百货经营并非毫无想法，通过易购涉足百货经营，借助互联网相对较低的试错成本，在电商平台实现成功的百货销售同时，为日后涉足实体店百货经营奠定基础，这无疑是一步以电子商务来带动实体经营的好棋。

　　事实上，电子商务所带来的影响绝不仅限于对于经营品类的拓展，互联网、电子商务中的一些先进技术也逐渐开始被苏宁通过各种手段，在实体经营中进行运用。

　　数据分析的高效与快捷，这无疑是电子商务的优势所在，消费者是从什么途径进入易购的平台，他在每天的什么时候来逛这个电商平台，浏览了哪几类产品，在每个页面到底停留了多久，看完了这件商品之后紧接着又去看了哪件商品，每次的客单价到底是多少？诸如此类的问题，通过电子商务的相关信息技术，都可以得到高效而准确的反馈。

　　同样的技术现在苏宁也正在尝试着运用于实体店中，孙为民介绍道：“在实体店里，我们会给部分商品配备连接线，消费者拿起来一次，就相当于网络上点击了一次。同时，我们还会对实体店进行数字化的监控。举个例子，比如在彩电销售的区域当中，会有很多的人走过，其中有人是一走而过，那么很清楚，他只是过路的。另有一些人在这个区域中停留了若干时间，比如30秒、1分钟，那么他们可能就是真正对彩电有兴趣的人。通过对相关数据进行分析，我们就能有针对性地去调整产品的摆放，店面的布置等等，以实现最好的客户体验和销售效果。”

　　“智慧苏宁，科技转型”，这是苏宁对于未来十年发展的重要规划，毫无疑问，电子商务将会成为其中重要的一环。