现在，CEO们对物流和供应链管理（SCM）的认识还远远不够。尽管供应链经理能清楚地认识到自己的工作能够帮助公司削减成本、改进客户服务和增加收入，但他们的高级主管对SCM可能并没有类似的洞察力。诚然，戴尔、沃尔玛、亚马逊和其他革新者已经意识到SCM能使他们以更低的成本提供更高水平的服务，而其他组织的CEO还没能理解—更不要说重视—供应链能力和公司业绩之间的关系。

　　最近，我们进行了一项关于高层主管对供应链管理的重视程度的研究。这项研究由美国供应链管理专业协会（CSCMP）发起，力求从几个不同角度衡量高管对SCM的理解。通过对他们的理解进行分析，探讨如何才能最好地将SCM的价值传达给高管们。

　　在研究过程中，我们采访的供应链专业人士和CEO们诚实地评估了自己对供应链管理的理解。在很多组织中，只要供应链能平稳运作，高管们就乐于对SCM一无所知。正如一个供应链经理所说，“没有人在意供应链管理，除非出现了问题”。

　　我们进行的采访、案例研究和文件分析表明，某些事件—如一名高管在特定情况下投身于SCM—经常是引起变化的“触发事件”。具体来说，这些事件成为了促成CEO改变对SCM的看法的独特机遇，并在此过程中，使CEO支持并主动投身于SCM之中。必须指出的是，只有在公司内的供应链专业人士能HTH形象设计够识别这些情况并用正确的方法去成功应对时，这些触发事件才能真正成为变化的催化剂。正如霍尼韦尔（Honeywell）自动化控制集团的一体化供应链副总裁德萨拉（Joe Desarla）所说，“你必须利用一个引爆点来聚集更多的人相信物流小组能够做什么”。

　　触发事件有四类

　　我们的研究确定了四大类触发事件，包括：发生强制性事件、出现战略预想者、引进变革行动者，以及偶然遇到意外的发现。

　　发生强制性事件。在今天瞬息万变的商业环境中，公司经常会遇到一些会对自己的业务产生重大影响的机遇和挑战。从供应链的角度来看，这些事件都可以是变化的催化剂。不论他们面对的是机遇（比如推出一个新产品）还是挑战（比如客户需求发生变化或营运成本急速增长），供应链专业人员必须时刻准备进行新战略的开发和灵活方案的部署。如果他们对强制性事件能够做出及时、有效的反应，CEO对SCM的理解就会受到决定性的正面影响。相反，如果供应链专业人员执行不力，CEO的看法也会相应地受到影响。

　　案例表明，即使是最糟糕的境遇也可能产生机遇。新加入霍尼韦尔自动化控制集团主管物流的副总裁得知，一项ERP的实施问题几乎使一个分支机构的工作陷入停顿之中。这位副总裁对该分支机构并不直接负责，而且也完全可以对此不闻不问。但他却花了几个星期帮助他们处理这个问题。他此前拥有ERP实施方面的经验，因而这时能够围绕出现的问题做工作，并能在处理问题的同时保证对顾客按时供货。通过有效地解决这个强制性事件，这位副总裁避免了在客户服务方面可能出现的破坏性后果。这种快速反应帮助了这位新任高管在分支机构的主管中建立信任，为该机构参与以后的供应链项目铺平了道路。

　　惠尔浦公司的高管说，生存受到威胁是一个具有高度戏剧性和挑战性的强制性事件。他们的经历证明了这一点。

　　惠尔浦拥有良好的需求增长、有效的新产品引进和新的配送渠道，总体的运行轨道是健康的。这个组织只有一个问题：供应链。成品库存过大，供应完成率一般，服务质量不稳定，物流成本高，这些问题让公司总裁兼首席运营官（COO）失去了耐心。他把公司高级供应链人员召集在一起，给了他们三个字的命令：搞定它。这次简短会面的直接成果就是一个战略的开发和实施，这个新战略包括新的信息技术、物流流程、供应链人员的角色变化以及新人才的引进。在接下来的4年间，惠尔浦不断努力，实现了供应链从负债到公认的竞争优势的转变—这一切都是由关键供应链专业人员对COO命令的有效回应所驱动的。

　　出现战略预想者。战略预想者是一名高层主管，他能认识到组织需要更大的物流和供应链能力。他曾目睹了其他组织通过SCM改革建立竞争优势的案例，因而成为了类似活动的积极倡导者。

　　这位主管可能仅仅表达了一个总的预想，即更强大的供应链将使组织受益。但一个战略预想者的真正潜力不仅限于此。我们的研究中遇到的一个事例就说明了这一点。一家主要服装生产商利用其供应链能力，用不到2年的时间就达成了5年的销售增长目标。这家公司的CEO看出，可以把SCM作为业绩增长的一个主要构建模块，作为满足对物流要求苛刻的零售商和管理全球性供应基地的主要方法，这本身就是一个很大的机遇。于是，这位CEO积极采取措施，确保公司拥有合适的供应链结构、资源和知识。这些措施包括：任命一名专员管理供应链流程，即使在困难时期也在物流能力上投资，通过客户优先级排序实现对关键客户的关注，以及分析客户完成率等关键指标。

　　战略预想者也可能在业务的战略转变中产生。美国服装连锁集团Limited Brands曾面临自己的市场地盘被折扣服饰零售商侵占的危险。在这样的市场条件下，该公司不是投身于低利润商品的激烈竞争中，而是选择了更新产品线，这种产品线能够产生更高的利润。然而，公司的首席执行官施莱辛格（Len Schlesinger）认识到，公司缺乏供应链技术和流程来保证这个新的销售战略所要求的上市速度。于是，他本人亲自倡导了公司的“一体化HTH配送”计划。这一计划使店铺不再承担物流和加工工作，并创建了一个物流信息系统，为支持企业增长战略提供了供应链的可见性和可控性。

　　在最理想的情况下，战略预想者可以极大地强化C级主管（如CEO、COO、CFO等等）对SCM的理解，同时为本公司的供应链专业人士提供适当的资源、权力和支持，以创建世界一流的供应链。这种战略预想者可以是一个把重要的供应链专业技能带到了高层主管级别的人，这一点只有少数组织做到了。沃尔玛的总裁兼CEO 斯科特（Lee Scott）和卡特彼勒（Caterpillar）集团的总裁兼执行官伍宁（Steve Wunning）就是这样的战略预想者，他们俩本身就在物流和供应链管理方面经验丰富。由这种预想者领导的组织能在物流和供应链管理方面表现卓越，这是意料之中的。

　　战略预想者的出现可能是供应链专业人士能利用的最有效的触发事件。这名预想者已经“看到了希望”而不需要供应链专业人士为SCM的价值主张而游说。供应链专业人士必须迅速行动，与战略预想者进行对话，理解他们的SCM目标。只有这样，才可能发展一个全面的战略计划，增强供应链能力，使SCM成为组织的核心竞争力。

　　引进变革行动者。由于时间和责任范围有限，战略预想者通常求助于供应链专业人士来发展供应链战略和实施计划。这个人被赋予了改造组织供应链的责任，就被要求成为变革的行动者。他将成为SCM的内部倡导者，必须在整个组织范围内传达SCM的优点，以促成变革和成功。

　　通常，被赋予这个角色的是一名具有丰富供应链经验的来自组织外的人员。这样的人是最理想的，因为他们有能力对当前的情况带来新的看法，提出尖锐的问题，并在财务和运营方面为供应链变革提出客观的理由。另外，这些“外来者”不会受到长期存在的现有流程、人际关系和其他变革阻力的影响。我们宣传海报设计研究中采访的一位主管甚至说，组织内部的经理人总是抵触变革，只有外来者才能成为变革的行动者。

　　Radio Shack公司就是一个从组织外部寻找供应链变革行动者的例子。该公司的COO设立了一个供应链管理执行副总的位置，并且任命科瓦Mike Kowal）来担任该职务。科瓦此前是Radio Shack公司的外部顾问。尽管科瓦拥有变革管理的经验，但是他在零售方面的背景很有限。不过，COO认为这不是缺点而是优点，因为他担心公司正在变得越来越孤立和自满。在实施他的任务前，科瓦调查了零售业之外的其他行业，寻求能够改进Radio Shack公司的供应链绩效的标杆、解决方案和机遇。

　　其实，变革行动者并不一定要来自公司外部。一些公司成功地在内部找到了合适的人员并且提拔他到一个新位置，赋予他适当的自由度和权限去实现必要的供应链变革。惠尔浦公司就是这样的例子。该公司的供应链需要为一个巨大的全球网络服务，这个网络包含了遍布13个国家的生产工厂和100个国家的销售。但是惠尔浦的领导团队看到了当前情况下的一个重大问题：没有任何一个人有权力和责任来统一管理这个网络上的所有运作情况。于是，领导团队设立了一个新的全球供应链副总的职位，并且任命了此前成功地实现北美供应链战略变革的负责人担任。他负责管理惠尔浦公司全球的4个工作流：全球运营平台、全球资本预算、全球销售和运营规划流程以及产品结构。

　　经常，战略预想者和变革行动者这两个触发事件是共同出现的。亚马逊的CEO兼董事长贝索斯（Jeff Bezos）最早认识到物流能力和功能强大的供应链软件将使亚马逊在竞争中脱颖而出。但他并没有尝试亲自去建立必须的供应链战略，而是雇用了沃尔玛的前副总赖特（Jimmy Wright）来把集团只专注于启动阶段的松懈的配送运作转变成一个高效、高速的供应链网络。在赖特任职期间，他实现了亚马逊的网络从2个配送中心到8个机构的扩张，并将多个独立的供应链功能整合为一个平稳运转的一体化运作。

　　变革行动者可以对组织的供应链战略、结构和绩效起到重大的影响。有效的变革行动者能加深CEO对于供应链专业的理解，提高本公司供应链专业人士实现组织使命的能力。

　　偶然遇到意外的发现。有时，供应链问题得到整个组织和CEO的注意，完全是偶然而非人为因素造成的。这种现象可以用意外发现来总结。CEO偶然“发现”SCM的时机可以是多样的，比如是在阅读一篇文章或者与其他公司的CEO谈话中，或者是一个关键客户为寻求供应链帮助来进行问询的时候意外发现的。不论高管发现SCM的原因是什么，公司的供应链专业人员必须充分利用这个机会。正如强制性事件的情况一样，供应链经理们必须坚定地抓住这样的机遇，果断地处理问题，向整个组织和高管展示供应链的能力。

　　耐心和充足的准备就帮助LLS公司（Limited Logistics Services ）抓住了这样一个意外发现的机会来推销自己的供应链流程一体化的想法。LLS的领导层早前曾试图推广一体化的企业logo设计概念，但是遭到了来自其母公司Limited Brands的管理者的阻力，因为这些高管们看不出一体化会对他们的零售运营带来什么实质的价值。但LLS领导者们并没有放弃，而是坚持这个想法，为一体化的进行打好基础，并努力做好普通员工的思想工作。

　　同时，Limited Brands的几个主要零售HTH开始经历巨大的销售增长。随着销售额的增长，问题变得越来越清晰—现存系统无法支持这一增长，也无法保证公司新产品的最佳上市时间。很明显，需要新的流程来解决这些问题，而LLS就利用了这个机会再次推销他们的一体化概念。LLS指出，供应链的投资能够为目前的增长创造条件，从而增加价值。这样，他们得到了推行供应链一体化所必须的支持和资源。

　　我们的研究中还遇到了另外一个纯粹意外发现的例子。当霍尼韦尔国际集团（Honeywell International）任命科特（David Cote）担任公司新的CEO时，他并没有任何供应链管理的经验。但科特曾在之前的公司领导了减少周转时间的项目，并使霍尼韦尔开始重视按时供货。公司设有一个“实时”衡量指标，任何在这个指标上表现不好的机构将收到一封来自CEO本人的“认可函”。科特对关键供应链绩效的热衷促使霍尼韦尔的供应链专业人士聚集在一起交流经验，彼此分享各部门改进供应链绩效的看法，这其中多少有点偶然因素。因为这些专业人士的组织方式是矩阵结构，这种互动就显得特别重要。

　　谈到偶然的意外发现，我们想起了一句谚语：“运气要比表现优秀更重要。”但对于处在现今商业环境下的供应链专业人士来说，他们既要有运气，也要在机会到来的时候表现优秀。他们必须能够看到天边崭露的第一道曙光，还需要有能力迅速抓住这短暂而幸运的机会。正如一个研究参与者所说，成功的关键很明显，“你必须在适当的时机出现在适当的地点。但这还不够，你还必须事先打好基础，建立有效的物流流程并储备能干的物流人才”。

　　准备工作有三项

　　这四类触发事件并非是单独出现的。实际上，很多组织会经历所有这些事件—可能是同时，可能是按顺序，也可能是不按顺序。不论触发事件在任何特定组织中是如何展开的，成功处理这些事件的关键在于迅速反应，提出恰当的解决方案，并且正确地执行之。

　　供应链专业人士应当采取某些步骤来为这些触发事件做好准备。这些准备主要包括：

　·全面理解整个组织的情况。不要完全陷入供应链事务之中，而要力求看到C级主管面临的挑战，看到公司的战略和目标，看到应当利用的机遇以及必须解决的问题。

　·自我评价供应链的优势和劣势。对供应链的现有能力做出实际的评估，了解当前的人员和流程能够有效解决哪些类型的触发事件以及不能解决哪些类型。这将避免许下不能履行的诺言。

　·在组织和供应链内建立重要关系。力求理解关键人员的需要，并使他们清楚地了解供应链组织的能力。这种合作方式将提高可能性，这样，当组织制定战略计划或出现特殊挑战的时候，供应链专业人士就很有可能迅速得到消息。

　　这些措施的最终结果就是一个配备完善、能够处理各种情况的供应链组织。充足的准备将提高供应链专业人士判断触发事件、合理配置资源、实现对关键利益相关者许下的诺言的能力。随着供应链取得越来­越大的成功，整个组织的人将会成为供应链的“信徒”。最终，CEO将对 SCM的增值能力有更深入的了解，从而开始重视并更多地依赖供应链专业人员取得组织的成功。

　原文经许可，摘自Supply Chain Management Review 杂志(www.scmr.com)。Reed Business Information 2005年登记版权。江筱杉译

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。