几年前，有一位CEO提出了一个重要问题。他是一家多事业部结构的大公司新任命的CEO。他读过彼得斯（Tom Peters）和沃特曼（Robert Waterman）的著作《追求卓越》（In Search of Excellence），对书中提到的商业规则深信不疑。但是他发现，书中用作范例的很多公司，如施乐、IBM、西尔斯和柯达，都在为求生存而苦苦挣扎。为什么这些长期以来在管理上树立了最佳典范的公司，却陷入了困境？他问，为什么好公司会失败？

　　内因：固步自封，导向错误

　　在剖析引起公司失败的外部环境变化之前，让我们先看看一些内部因素。

　　对许多公司来说，成功是失败之母。它们很早就获得了辉煌的成就，于是变得自满，甚至自大。例如，通用汽车和AT&T曾经在各自的行业中占据着强大的统治地位，导致它们无法认识自己的弱点。许多公司实行的管理都是“维持现状”，变得高度的官僚化，它们现有的政策、流程和文化阻碍了变革。它们在快速增长阶段堆积了大量的成本，到了困难时期则对削减这些成本无能为力。它们的内部冲突十分普遍，职能部门和业务部门之间的明争暗斗，对客户和员工产生了负面影响。

　　导致衰败的另一个重要原因，是公司没有以利益相关者为导向。一些公司只关注一两个利益相关者的利益，而忽略了其他利益相关者的利益。管理层的任务应该是确保公司能够持续满足其主要利益相关者（客户、员工和投资者）和次要利益相关者（社区、供应商和业务伙伴）的功能需求和心理需求。

　　《友爱的企业》（Firms of Endearment）一书指出，同时满足了所有利益相关者的功能和心理需求的那些公司，会有良好的长期财务表现。这是因为，这些公司建立了一个可持续的价值创造引擎，不会迫使它们为了某些利益相关者的利益压榨其他利益相关者。它们能够为员工提供很棒的薪水和福利，为客户提供很棒的价值，公平地对待供应商，而且是所在社区里的一支积极的力量。

　　外因：环境变化，压力重重

　　公司的外部环境变化有六种情况。当任何一种情况出现，而公司不能或者不愿随之变革，通常的结果就只有失败。

　　其中一些因素可以对公司及其行业迅速产生影响，而其他因素的影响则随着时间流逝慢慢显现。大多数人只把技术和全球化看作是变革的主要动力。实际上，最快的外部变革动力就是政府管制、资本市场和竞争，而技术、全球化和客户则是影响最慢的因素。下面我们以变化的速度为序，看看这些因素。

　　政府管制：政府大笔一挥，一个行业就可能要重组，而很多公司就是不能适应。在某些行业，现有的管制阻碍了需要进行的变革。它们使公司不能迅速适应风云变幻的环境。电信、国防和卫生保健行业就经常面临这个问题。有时，政府对已管制的行业又过快地放松管制，使公司的流程和员工毫无准备。在印度这样的国家进行的快速经济自由化，就导致了许多国内公司倒闭，因为这些公司无法与国外的竞争者抗衡。

 　　政府管制的变化不一定指放松管制。在许多行业，情况恰恰相反。例如，美国的金融行业由于过去舞弊行为盛行，正在接受政府的重新管制。

　　既然政府管制是如此强大的力量，那么公司必须学习如何预测、管理和应对管制的变化。他们不应视所有管制为不利因素，而应与竞争者一起帮助政府制订具有前瞻性的管制政策，抑止业内舞弊行为，去除交叉补贴，促进行业及其相关利益者的发展壮大和繁荣昌盛。

　　投资者：在某些时候，一些原本受投资者青睐的行业和公司会发现好景不再。例如，由于谷歌的崛起，投资者不再愿意继续投资微软的股票，尽管该公司利润高，现金流充足。另一家失宠的公司是沃尔玛，其股票市值下降的一部分原因是投资者有了Target公司这个新宠，另一部分原因是沃尔玛作为雇主和业务伙伴的名声在下降。它现在正以Target为目标，努力提高自己的档次，而这一策略很可能失败，使沃尔玛的地位更加不利。

　　当投资者对一家公司的感情发生了变化，该公司将无法进入资本市场进行融资，因而无法改善它的权益负债率。它在逆境中挣扎，恐慌心理接踵而至。公司必须不断评估自己对投资者的吸引力，把投资者当成客户来对待。他们要判断出这些客户在投资中寻找什么，从而做出相应的变革。

　　竞争：关键问题不是竞争的激烈程度，激烈程度的变化是逐渐发生的，公司往往可以很好地适应。关键是“非传统”竞争者的出现。来自非传统竞争者的竞争有迅速改变游戏规则的潜力。例如，在摄影行业，传统的胶卷生产商柯达和富士面临着来自计算机和消费电子行业的新竞争者的竞争。在软件行业，由于Linux的崛起和其他开放源代码合作编程运动的发展，微软在很多业务中近乎垄断的局面正在受到了挑战。

　　非传统竞争者经常能为客户提供完全不同的（往往是更高的）价值主张。要在这种竞争条件下继续发展壮大，公司必须愿意承认自己已经过时，及时吸收新的理念。

　　技术：每个行业都在经历技术的进步。新技术带来了更高的性价比，提供了更好的客户价值。如前文所述，非传统竞争者经常带着新技术进入一个行业，尽管有些可能仍然利用业内广泛使用的相同技术。同样的，公司的传统竞争者也可以通过迅速采用新技术而获得重要的先入者优势。

　　在电信行业，北电（Northern Telecom）率先在交换和传输行业采用了电子技术，在市场上打下了重要的据点，这比行业领先企业朗讯（当时的AT&T网络系统与技术部门）动作迅速得多。

　　全球化：不论是什么行业，一旦全球化，就不可避免地要经历轻度的经济衰退。这个过程是逐步进行的，公司必须研究出有效的进攻和防御策略求得生存。

　　公司可以被动地成为全球化过程中的受害者，也可以主动地积极利用全球化带来的新机遇。

　　客户：客户总是在不断变化，虽然变化速度往往较慢。客户品味和偏好方面的一些变化可以追溯到人口方面的变化，如人口老化、女性的角色变化、收入分化严重等。其他的变化则源于文化变化，而文化变化本身又可能被科技所触发。例如，在互联网和无线技术爆发的影响下，无数的消费者（尤其是年轻消费者）正在寻找并购买大量的产品。

　　很明显，不能跟上客户正在经历的变化，公司就会逐渐失去他们。但令人惊讶的是，我们发现客户经常是最后放弃公司的，速度比政府管制者或投资者慢得多。许多公司都有铁杆客户，会一直保持忠诚，直到公司倒闭。

　　在这些变革驱动因素中，每一个都是威胁，同时也是潜在的机遇。只有动态地适应变化着的环境，公司才能长期生存下去。

　　分类：不愿不能，你是哪类

　　变化发生的时候，公司应该怎么办？显然，它们需要做出相应的变革以适应新的现实。为什么公司的管理者不能适应？我们发现，大多数公司要么不愿意，要么不能够进行变革。

　　在新环境下，许多公司不愿意进行变革的主要原因是，他们被一些教条所束缚，因而不能很快主导自己的命运。我们发现，如果人或组织偶然取得了成功，他们的信仰系统往往变得固执僵化，比他们成功之前要刻板得多。在某种程度上，他们变得迷信了。最后，他们相信自己的做法会永远成功，然后开始抵触变革。他们陷入了固定的思考方式中无法自拔。

　　以数字设备公司（DEC）为例。奥尔森（Ken Olsen）开创了这家世界一流的公司，当时能够成功地与IBM竞争。该公司的小型计算机功能强大，并且能提供比大型计算机更有优势的价格。然而，当个人计算机在80年代 开始流行时，奥尔森拒绝承认它的优势，拒绝看到它可能对小型计算机产生的威胁。甚至当个人计算机成为了标准机型，DEC随之走向衰亡，他也依然坚持自己的信念。

　　公司必须不断地发现自己奉为教条的观念，并与之斗争。这些观念往往看上去是优点，实际上却是前进道路上的绊脚石。例如，苹果多年来的主要信条是，公司只发展拥有专利权的业务。许多观察家认为，这使苹果的发展局限在了利基市场，而苹果本来可以在整个行业都占据统治地位。可口可乐公司的教条是对HTH实力的信任，它似乎觉得自己HTH的强大能够逆转碳酸饮料这类产品正在走向衰败的趋势。

　　组织不愿意进行变革，往往是因为领导者的短视；另一方面，不能够进行变革，则是由于组织流程方面的原因。例如，IBM在上个世纪90年代就认识到自己需要进行变革，因为它失去了在个人计算机行业的领导地位，而其大型计算机业务也在走下坡路。然而，公司的领导就是无法让这个庞大而官僚化的公司改弦易辙。公司越大，历史越长，就越可能出现这种情况。

　　根据是否愿意变革和是否能够变革这两个维度，可以把公司划分成四类。备受约束的公司（captive company）愿意但是不能够进行变革。骄傲自大的公司（arrogant company）有变革的能力，但是不愿意这样做。墨守成规的公司（legacy company）既不愿意也不能够进行变革，因而注定要被淘汰。真正能够在很长时间内生存并蓬勃发展的公司是灵活适应的公司（adaptive company），他们既愿意也能够进行必要的变革。

　　变革：三腿走路，三条策略

　　变革管理就像一张三条腿的凳子。第一条腿是观念变革。公司经常通过培训活动完成观念变革，例如通用电气著名的“Workout”计划。

　　第二条腿是结构变革。这包括减少或重新安排领导者的职责，以及组织重组。在组织重组方面，最大的变化是公司将其利润中心设在何处。最常见的重组方式是把职能型组织变为按产品组织，或者把按地理划分的组织变革为按客户划分的组织。

　　最后，最关键的变革是薪酬制度。大多数公司对此小心翼翼，不敢轻易越雷池一步。但是，薪酬制度是他们能够利用的最有效的变革手段。他们必须将正面激励和负面约束手段相结合。正面激励能够激发员工向公司期望的方向行动，负面约束则能够防止员工那些企图永远维持现状的行为。

　　公司大多只关注文化变革三要素中的某一个，或者按顺序走完这三步。许多公司相信，沟通和教育就足够了。也有一些公司在一开始就试图重组，希望新领导能创造文化变革。而很少有公司在薪酬制度上下功夫，虽然这通常是迅速带来文化变革的最有效方式。然而，要真正成功地进行变革管理，公司必须并行地协调和执行变革的这三个方面。

　　要实施变革，最快的方法就是招募空降兵担任CEO。很多公司在危机中采用这种方法。例如，空降兵郭士纳（Lou Gerstner）让IBM最终实施了必要的变革。当然，这并不意味着“空降”就一定能保证成功。空降兵变革失败的例子与成功的例子一样多。

　　作为拯救者或改革者空降的领导者很少能够成功。因此，关键问题在于变革是怎样实施的，而不在于是什么人负责实施的。我们发现下面几条策略很有用：

　　从公司内部挑选和培养变革领导者。一些公司寻找符合一定条件的低于CEO几个级别的年轻经理人。他必须聪明，正在迅速成长，并且能够做出艰难的决策。公司先让他在公司内部的不同岗位轮换，为最终担任CEO做好准备。这就是韦尔奇在通用电气以及惠特万（David Whitwam）在惠而浦的经历。 任命一位曾担任其他公司CEO的外来董事会成员为CEO。例如，波音公司的迈克纳尼（W James McNerney Jr.）曾任3M公司的CEO，礼来公司的CEO托比亚斯（Randall Tobias）曾任A上海HTH定位公司T&T的副总裁。

　　通过杠杆收购将公司私有化。收购某家公司的私人股权投资公司，任命一个小组来研究并解决问题，然后再将该公司重新上市。

　　预测：重新定位，管理未来

　　首先，让我们重温一下通用电气在韦尔奇掌管下的业绩表现。

　　上个世纪80年代初期，韦尔奇出任CEO。那时候，分析家们认为，通用电气的业绩扎实稳定地增长，与国民生产总值保持同样的增长速度。而韦尔奇不这样认为。不久，他就宣布要将公司进行彻底的变革，为通用电气制造了大地震。他开始用“数一数二”的策略，对通用电气进行组织重组。

　　这一策略要求通用电气将其旗下未能在全球市场份额中占领第一名或第二名的业务，全部进行“整改、关闭或出.售”，因为这些业务不能提供主要的全球增长机遇。在“数一数二”策略的指导下，通用电气出.售了包括家用器皿和矿山开采在内的价值150亿美元的400项业务和生产线，又购入了价值260亿美元的600项其他业务。到1988年为止，通用电气被重组为14项主要的高科技或服务业务，韦尔奇相信，这些业务有极大的全球增长潜力。

　　通用电气是预测管理的最佳实践者。预测管理是积极地在风云变幻的市场中控制自己命运的方法。在外部环境正在经历迅速而不连续的变化时，预测管理最有必要，也最能发挥作用。它的实施能给组织带来重要的竞争优势。组织可以做好计划迎接预测到的趋势。比竞争对手更好更快地做到这一点，就拥有了竞争优势。

　　如果环境变化了，而公司还继续进行维持现状的管理，就滑进了向下的漩涡。公司仍然从里向外看，而不是从外向里看。这种公司会慢慢衰落，就像患了慢性病的病人一样一步步走向死亡。

　　如果公司面临某种突然的威胁，就会出于生存的必要开始进行危机管理。例如，突然失去重要的员工或客户，可能使广告公司或投资银行这样的专业服务公司开始实施亟须进行的变革。这种由威胁驱动的变革虽然可以延长公司的生命，却不能保证公司长期的发展和繁荣。

　　领导者必须努力预测环境中的变化，积极主动地对公司进行定位，使它在那些变化了的环境中，取得更大的成功。公司必须密切关注政府管制、结构、制度、流程和文化，否则就会走向衰亡。 　　原文经许可，摘自European Business Forum杂志。江筱杉译。 该杂志由欧洲管理学院协会（CEMS）主办，其目标读者是全球的经理人。Caspian Publishing出版。 　　作者Jagdish Sheth为美国埃默里大学（Emory University） Goizueta商学院Charles H. Kellstadt教席的营销学教授。作者Rajendra Sisodia 为美国Bentley学院（Bentley College）的营销学教授。