10年前，我的一个朋友Neo从某企业的HR岗位离职，进入另一家企业的销售岗，成为Top Sales。他的新东家评价：此人是“销售天才”，“能把羽绒服卖到非洲”……

        几年前，一位在国内某大学连副教授都评不上的书呆子朱志浩，被沈阳机床董事长关锡友先生引进到企业，他带领团队，研发出了中国工业2025的希望——“i5”系统。关锡友评价：“给我八个院士，也换不走他！”……

        一年前，中兴通讯要拍摄一个企业宣传片，准备请专业演员来出镜，但HRD曾力在人力资源信息系统中发现，他们企业里居然有员工是80年代红极一时的小童星……

       这个时代是人力资源的重器时代，人已经成为配置一企业形象设计切资源的中心，人力资源的高效配置才能盘活企业的各类资源。人的“重混”，是正在发生的未来。

       “滴滴摇人”

       管理学发展到现在，所有人都应该认识到一个道理——人的能力是多维的，岗位不应该成为人才活动的边界。但在传统的科层式组织里，岗位让人才被埋没，人才被称为“人手”，是流水线上的“标准件”，所以，总有CEO愤怒地声称企业里没人可用。

        人力资源真的缺乏吗？这和“产能过剩”一样是个伪命题。缺乏人才调配的机制才是最大的问题，所以，Neo、朱志浩和小童星们才可能会“怀才不遇”，缺乏供需的调配机制才是最大的问题。凯文·凯利把改变这种状态的方式叫做“重混”，其本质是重新配置供需。我们的组织里、经济总量里，存在大量重新配置供需就可以释放的红利，只是一直没有意识到而已。

那么，如何实现“人的重混”呢？当人力资源过多时，这显然不是依靠人脑能够实现的。互联网技术给予了可能性。如果能够让企业里人才的所有属性都被“标签化”，而后“随时在线”，能够被任何的用户需求“随需调用”，人就实现了最大程度的重混，我把这种组织及模式称为“云组织”。

       形象点说，“云组织”就是“滴滴摇人”，当你的企业在某一个角色上需要人了，你可以随时通过企业的云平台（开放或半开放的信息系统）“摇”到最合适的人。这种人可能来自你企业内部，这叫“私有云组织”，也可能来自企业外部，叫“公有云”组织。

人才重混之后的组织红利

        云组织会释放怎样的“组织红利”呢？

        第一是成本低廉  招聘成本和培训成本（入模子）将大幅降低。聘请一名外部的人才需要高昂的招聘成本、培训成本。但在云组织里，所有员工的能力都是用标签标示的，搜寻效率更高；当人才实现了“在线”不“在册”，成为“公有云组织”资源时，搜寻范围更大。由此，我们可以找到“U盘化”（模块化）的人才，即插即用，招聘成本和培训成本就降到了最低。

人均薪酬也将大幅降低。一来，云组织上“在线”的人才出*售的是自己“可共享”的能力，由于不是专属，就可以将单价降低。二来，由于互联网连通了极大范围内的人才供给，供给增加，自然可以降低人才单价。

       管理成本也将大幅降低。企业总是想办法对员工进行“管理”，而员工一定能找到办法偷懒，这是科层组织规则的必然结果。但在云组织里，员工与企业之间是“合伙人关系”或“外包关系”，员工是自己的CEO，从企业对付员工，变成了员工自己对付自己。

       第二是产出多样  当企业的资源固定、安排固定时，产出的都是标准化的产品，一旦用户需求出现波动，首先冲垮的就是内部管理体系，或者说，管理体系会第一时间展现出不能与时俱进、自我迭代的劣势。

但在云组织里，人力资源首先由“本地人才”被扩展到“在线人才”，在凯利所谓“连接大于拥有”的时代，只要能够在互联网上接触到，就能够为我所用。另外，人力资源的安排方式是灵活的，不再基于岗位，而基于连接存在，或者说，连接定义了他们的岗位。正如海尔的一名总监所说：我这名片上的“总监”只是一个title而已，我就是海尔生态网络里的一个节点。他的意思是，对他发出协作需求的人决定了他是谁，所有人都可以被配置到任何的用户需求上。当人才的获得范围和使用方式被扩展，企业就打造了一个柔性的生产系统，甚至可以将这种模式向供应链后端延伸，打造出“超级供应链”，满足互联网上千人千面的用户需求。

       第三是风险外置  传统的人力资源使用方式是“自营”，人才的进销存都在企业。如果人才不好用，企业亏损；如果人才没有及时被使用形成产出，企业亏损；如果人才没有被用到合适的地方，企业亏损……一旦聘用人才，企业必须支付大部分的固定薪酬，而不管市场绩效，此外，要解雇员工还会付出大量的沉没成本、重置成本。科层组织里，企业承担了所有的风险。

       但在云组织里，企业转型为创客平台，仅仅赚取撮合抽佣的收益。就像马云不用雇佣、培训淘*宝店家，只是从供需对冲中抽取自己的收益而不为失败者买单。可以说，马云最优秀的员工不是其精英的高管团队，而是拼死拼活的淘*宝店家。

       当然，除了撮合抽佣外，企业也可以对创客平台上的优质项目进行投资。例如，海尔就投资自己平台上孵化出来的项目，但会设计一套风控模式，也是风险极低的，这是他们“事先算赢”的基因。

       那么，云组织如何重混？

       首先是要获得足量的“可描述”的用户需求  用户需求是发起生产的唯一理由。但是，当前的科层组织仍然是由领导来决定生产。领导们困在金字塔塔尖，被层级包裹，犹如穿上了厚厚的毛衣，无法感知到市场的温度。所以，任正非才会要求“让一线直接呼唤炮火”，张瑞敏才会说“没有用户交互而发起的生产都应该被叫停”。

        企业应该开放自己的用户“接口”，将其变成用户“界面”，让用户的吐槽能够无损耗地进入，这样才能获得足够机会。未来的企业都有一个用户流量的“基座”，并基于此来搭建商业模式。用户需求必须是“可描述”的，也就是说，需要用大数据来实现“用户画像”。

        第二是获得足够的“可连接”的人力资源  企业的云台（一体化信息管理系统）上必须有足够的人，还应该被数据化、标签化，确保能够被快速搜索到。这在以前被人力资源管理者说成是“建设资源池”，但在互联网的语境里，“人才云化”可能是更加精准的描述。

      ; 其实，要把人才放到云端上很容易，但如何能够让他们“可连接”才是关键。换句话说，如何让人才从每次连接中获得合理的收益才是关键。是让他们当外包商，还是当合伙人，这需要企业进行激励机制的设计。只要有了这种快速连接的机制，员工是不会拒绝任何一次互联的，甚至外部的人才也会进入企业的创客平台。进一步看，他们还会主动为自己打上诸多标签，使自己获得更多连接机会，这和在LinkedIn上会员主动第一时间更新自己的状态是一个道理。

        第三是搭建足够的“可维基”的合作  当企业拥有足够的用户需求和足够的人力资源供给，如何链接供需呢？企业需要大量的载体能够让创客之间实现“结构化”的交易，这有点像张五常描述的场景：1969年的香港街头，他坐在路旁的一个空木箱上，让一个男孩为他擦皮鞋，讲好价格为20分。当男孩开始擦时，另一个男孩走过来，不声不响地开始擦另一只鞋。他问如何支付，一个孩子回答“一人10分”。两个人完全不认识，但却清楚如何进行协作，如何分配。

        企业需要搭建员工协作的载体。一些企业开始为部门赋予三权，即财权、人权和事权，让它们变成经营体（实际就是一个模拟公司），让部门之间的协作关系用市场交易来连接。另一些企业开始虚拟出一些合作载体，用项目制来打穿部门墙。总之，任何的协作都必须出现在市场交易的链条上，每个环节上的每个人都必须为自己打工，而他们做的事情必须能够指向满足用户需求。

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       重混的时代已经到来，组织开始云化。不止是小企业在转型云组织，海尔、苏宁、华为、中兴等企业也都在转型云组织，甚至很早就已经成为了云组织，所以，它们才会在互联网的丛林时代用柔性的组织匹配用户需求，依然保持骄人的业绩。可笑的是，多少人把他们的成功归因于那些不可知的玄妙。其实，资源一直没有变，只是他们用“云范式”来玩了“重混”而已。

（更多详细内容参见作者新书《云组织》）

 

穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后