恒大一直蒸腾着许家印的野心，没人会否认这一点，尽管它为此付出过生与死的惨烈轮回。现在，恒大显然正处于风光无限的收获季—不久前恒大足球创纪录地再一次强势杀入亚冠8强，再早一些则是恒大在2012年的大部分指标均名列业内前茅。

　　恒大2012年业绩的确不错，全年销售额、盈利等多项指标均名列前茅，销售面积更是高达1548.5万平方米。相比之下，万科在销售面积上远逊于恒大，但要提起净利润增长的幅度，恒大可能会尴尬—同期下滑了21.7%，是在2012年大型房企中唯一出现净利下滑的公司。而在这一比项上，万科增长了30.4%。

　　行业认为，布局的失衡导致了恒大净利润下滑。在2012年，恒大高达54.4% 的项目都位于三四线城市，而那里的形势极其糟糕，大量楼盘滞销，这让恒大不得不采取以价换量进行销售。和2011年6590元/平方米的均价相比，恒大在2012年只达到了5962元/平方米。过去的布局和策略让恒大赢了规模却输了利润。

　　接下来，恒大又将希望放在二线城市了，对自己的业务重心进行再平衡。恒大集团董事局主席许家印坦言，受调控政策影响，三四线城市营运环境困难，所以集团不得不改变策略，转战二线城市。恒大将2013年的合约销售目标锁定在1000亿元，并计划未来5年利润保持20%至30%的增长。这一计划意味着恒大不仅要快速调整项目布局，同时还要保持高速增长。对恒大来说，这似乎并不容易办到。

　　一对矛盾

　　对恒大的转变，国信证券地产分析师方炎向记者表示，“恒大现在的问题是大部分储备都在三四线城市，二线城市的储备太少。”在上年的年底，虽然恒大的土地储备面积高达1.4亿平方米，在所有房企中位于榜首，但其中二线城市的储备只有1700万平方米。

　　在上市的第二年，许家印发现一线城市的发展空间已经越来越窄，而三四线城市却几乎是一片还没有大地产商介入的区域，随后便开始了在那里的扩张。这一思路让恒大在2010、2011年轻松甩掉了万科，坐上了行业的第一把交椅。但三四线城市的需求不足很快蔓延，很多“鬼城”开始出现。北京大学房地产研究所所长陈国强向记者表示，三四线城市过去因为过度开发而土地供应过量，现有的存量可能将面临5至10年的消化期。

　　在2012年中期，恒大的布局已然在地产界显得非常不同—进入的62个城市中，三四线城市占到了63%；在共有的112个项目中，40%亦位于三线城市。不过，对于二线城市土地储备问题，恒大集团董事局副主席、总裁夏海钧信心满满地表示，“2013年计划再增加2000多万平方米，使我们的可售量在2013年维持在3500万平方米，这个量的比例二线城市占35%，三线城市占65%。”

　　一个很有意思的现象是，随着今年“国五条”的逐项落定，一、二线城市土地市场再度升温，各地“地王”被不断刷新。购置土地需要耗费比过去越来越多的资本金和银行信贷，即便恒大的账上现在趴着251.9亿元现金，还有未动用的银行融资额度363.7亿元，但恒大如今和过去还是有了区分。

　　高杠杆的扩张方式曾让2008年的恒大吃了大亏，但这一波折并没有让恒大停下高负债扩张的老路，一度有人把许家印比作顺驰的孙宏斌。不过，改变已经发生了。从公开资料获知，在2013年的前4个多月里，恒大仅在长沙花费14亿购置了一块土地。“购地的减少可能是有意收缩的结果，但另一个问题是无地可买，现在一些热门城市，政府出售的地块是很少的。不批地，地产企业想买也买不到。”方炎说。

　　如今，在对待买地扩张的老问题上，恒大还是谨慎多了。恒大首席财务官谢惠华表示，“我们会控制买地的动作，我们承诺今后每年买地平均增长幅度只维持在10%，就是为了降低负债率。”在股东压力和财务控制宣传海报设计需要下，恒大在今年年初将净负债率降到了69.8%。

　　财务目标与二级市场有限的土地储备构成了明显的一对矛盾，这让恒大很容易陷入一种重建平衡的难题，也使今年的业绩变得不可预测。“以恒大目前的土地储备结构和产品线来看，每年的销售额很大可能会增长20%至30%，但应该不会是利润率。”陈国强表示。

　　不过，一个普遍的现象是房地产企业的大量负债都来自于预售款，如果将这部分剔除，实际的负债率会大大降低。“一切都在动态的变化，负债率问题并不会真正对恒大买地的意愿构成特别的限制。”方炎说。

　　和恒大一样，在严厉的地产调控之下，房企都在经历着一轮大的调整，像以万科为代表的地产企业开始走向海外，扩充非住宅地产比重，推行住宅工业化。行业认为，相比之下，恒大除了布局的调整外，在产品结构设计和产业开拓上鲜产品包装设计有创新。“虽然恒大号称拥有高、中、低档产品，但实际上这些年一直在做低端产品，它的销售均价和全国均价差不了多少，至今还是跑马圈地式地经营。”一位地产界人士告诉记者。

　　恒大当然也有别具一格的方面。在很多场合，许家印都会提到“恒大模式”—一个标准化产品和设计以及材料选购的集约化管理体系。在这个管理系统之下，恒大可以对全国乃至全球的供应商和建材商进行集约采购，并通过大规模集中招标把施工企业引入，降低了采购成本和施工成本，从而保证了恒大的低价策略。

　　“恒大的这个模式，很多地产公司都想复制，有的也在做，但还没有一个公司能像恒大做得这样规模化和有效率。”中国房地产及住宅研究会副会长顾云昌向记者表示。

　　执行这一模式的是一个大系统，覆盖了全国31个大城市和96个小城市。许家印称赞恒大“有一个非常稳定、健康的管理团队”。不过，恒大的管理真的如许认为的那样完美吗？

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