HTH形象设计

　　罗斯 (David Rose)是 Ambient Devices的创始人。他为公司开发的第一件产品是Ambient Orb。这个发光的磨砂玻璃球可以通过缓慢地变化出几千种颜色来反映股市行情、你日常健身计划的进展，以及其他任何人们想要跟踪的进度。

　　在产品的推广过程中，罗斯遇到了不少困难和阻力。他回忆道，“我们需要和电信公司合作。于是我设计了一个专门针对电信公司的业务模式，在该模式下，我们每增加一个用户，都会带来电信公司平均收益的大幅提高，而他们只需为此负担一笔很小的服务费。不幸的是，当时我们的提议并没有引起他们的注意。于是罗斯将目光投向了海外富有创新精神的公司，如日本的移动通讯运营商Docomo。他和该公司达成了初步的协议，双方共同开发这一商业模式。但是，罗斯仍需要一个服务商来传播Orb收集和展示的信息。

　　他突然想到与其运用蜂窝技术来传播Orb信息，还不如用寻呼机。他解释说：“它们的覆盖范围更广，室内信号接收更加灵敏，而且非常便宜。寻呼机公司得知这一消息后欣喜若狂。为了分得部分收益，他们承担了所有的客服事务。”

　　在争取零售货架时，罗斯遇到了另一个障碍。他打电话给零售商推销自己的产品，没有人理他。后来，一位目录零售商买家将Orb放在了他的采购目录的首页。没几天，别的零售商也纷纷给罗斯打来了电话。

　　现在，Ambient Orb进入了美国著名电子连锁店Brookstone，销量节节攀升。

　　无论从哪个角度来衡量，罗斯开创的公司和他研制的产品都是成功的。Orb改善了人们工作和生活的方式，同时它也帮助罗斯圆满地实现了，甚至超越了他最初的抱负。

　　罗斯等人取得的巨大成功让人振奋，但是这些成就最初在人们看来是不可能的。甚至在他们成功后，人们还在惊叹，“你是怎么做到的？” 我研究了46个涉及各行各业的成功案例，结果发现这些取得巨大成功的活动存在着某些共性。尤其突出的是，它们都有自己与众不同的管理方法。很多优秀的经理人可能会认为这种背道而驰的做法是执迷不悟。但实际上，这恰恰打开了通往成功的大门。 以下是该管理技巧的五个“秘诀”：敢于尝试力所不能及之事；创造空间；寻找正确的解决方案；激发员工内心的情感；不断向前。

　　秘诀1：敢于尝试力所不能及之事

　　取得巨大成功的项目领导者都敢于挑战力所不能及的事情。也就是说，他们渴望实现那些他们自己都不知道能否实现的目标。他们会接过别人已经失败或放弃尝试的事情接着做。

　　前北电网络（Nortel）北美总裁乔安诺（Dion Joannou）描述了他早期职业生涯中的一段经历。在他刚刚加入北电的时候，北电是按照不同的地域划分来设置部门的。所以，欧洲客户“属于”北电在欧洲的销售团队，美国和加拿大的客户“属于”北电美国区销售团队，以此类推。这种组织结构很好地满足了区域性客户的需求。但当客户想在全球范围内运营，要求供应商对每个站点同等对待时，这种组织架构就完全行不通了。

　　虽然北电的产品很有竞争力，但是公司从未拿到过全球最大的通信服务运营商之一沃达丰（Vodafone）的一单业务。包括沃达丰在内的电信公司的基础设施升级和设备更新让北电看到了一丝商机。它需要这次机会，但是沃达丰要求供应商在全球范围内为其提供服务，同时满足其34个地方下属公司的需求。

　　显然，要赢得这单生意，北电必须打破区域化思维。北电主管沃达丰销售的副总裁明白，他需要一个强硬的家伙来负责这件事，但是没人愿意接这份几乎是费力不讨好的工作。

　　明知可能会被卷入巨大的漩涡，乔安诺还是决定主动请命。他渴望拿到这份订单，所以主动承担了这份别人惟恐避之不及的工作。要获得沃达丰的订单，接手这一工作的人不但要和跟沃达丰有长期合作关系的供应商展开竞争，以争得一席之地，还要打通北电内部的重重关卡。其间的冲突与挑战显而易见。另外，作为佣金制销售员，他还可能因接受这项富有挑战性的任务，而使自己的收入出现大幅下降。

　　结果如何呢？四个月后，他和被他吸引到自己这一边的一群标新立异的销售人员获得了沃达丰的第一笔订单。十二个月后，和沃达丰的合作为北电带来了利润。接下来的两年中，北电成了沃达丰的主要供应商，凭借这一点，北电在欧洲的市场份额从零跃升到了两位数。

　　乔安诺的不俗表现向我们明确展示了如何实现看似不可企及的目标。不要人云亦云，要学会从不同的角度看待问题。不要只盯着力所能及的工作，也尝试着转换一下思路。不要总是理性地设定目标，也加点个人抱负在里面。

　　秘诀2：创造空间

　　传统管理学都是关于如何进行组织安排的。我们需要把原材料—资金、人员、技术和时间等进行合理安排。勤勉的经理人会再次进行确认，保证中间没有任何差错。

　　但是，这些整齐划一、井然有序的安排无法为企业带来巨大的成功。

　　Ambient Devices的罗斯从实验和探索空间的角度，对这种传统管理模式进行了解读。企业的成功靠的不是严密的组织，而是开放的空间。 石油公司BP的商务经理谢弗（Jim Schaefer）征集节省开支创意的做法，便是创造开放空间的一个范例。他的做法不是先收集创意，将它们按照投资收益率依次排列后，选择投资收益率较高的创意进行实践。这样的做法会限制公司发展的空间。与之相反，他告诉精炼厂的400名操作工，他们提出的任何一个改善项目，只要能在一年内收回成本，他就会为其投资。这一做法为员工创造了尽情发挥的空间。 项目领导者是如何为自身和他们要进行的项目创造空间的呢？他们不但为自己创造空间，也为员工提供了应有的空间。 为自己创造空间：

　　向公司里氛围宽松的部门靠拢，那些部门的主管一般只负责方向引导，不会对员工的工作进行过多干预。为那些信任你的上司工作。

　　注意当你感觉被卡住的时候，意味着你需要更多的空间。当你停滞不前—不断在原地打转的时候，就会有被卡住的感觉。

　　找出是什么挡住了你的去路。可能是情感因素，例如你感到害怕、愤怒或是失望。如果你得出的结论是外界不可控的因素阻碍了你，那就再想想办法。你可以尝试一种向目标靠拢或解决问题的新途径。向那些会坦白告诉你他们真实看法的员工讨教。听听他们的意见。 你也可以寻求援助。向别人说出你的看法，让他们参与进来。如果别人向你伸出了援手，你要知道需要他做什么。 为员工创造空间：

　　让团队成员自己来制定奋斗目标，并让他们决定如何实现该目标。

　　不要引导员工去做你认为他们应该做的事情，听听他们想要做什么。如果没人主动站出来，就让沉默继续或是采取点别的措施。

　　你要做的不是监督员工的工作，而是在他们需要的时候提供帮助。让他们来找你，他们来找你的时候，听听他们的看法，然后再提出你的问题。如果员工提出的某些想法可行，尽量采纳，即使它跟你想要的不是那么吻合。

　　秘诀3：找到正确的解决方案

　　取得巨大成功的项目领导者会不惜一切代价找到解决问题的正确方法。传统智慧无法完全满足他们的需要—尤其是当他们认为传统智慧不合适或是不完整的时候。

　　蒙努斯（Paul Monus）所持的就是这种态度。他是BP的高级项目经理，曾受命将一个精炼厂扭亏为盈。他开始着手寻找有效的解决方案。探寻的脚步带他来到了麻省理工学院，结识了系统动力学的专业人才，了解了圣吉（Peter Senge）和组织学习模式。蒙努斯发现这些观点富有创意，让人振奋，但他还不满足。他需要更简洁更实际的方法—能在精炼厂车间里应用的方法，而不只是在课堂上讨论的理论。

　　这时莱德特（Winston Ledet）进入了蒙努斯的视线。莱德特是杜邦（DuPont）的员工，他为杜邦公司的70多台设备和其他公司70多台机械设定了保养程序的标准。他解释说，“维护是机械制造的重要组成部分。杜邦每年花费10亿美元进行器械维护，而公司这些年的年利润也就是 10亿美元。机械维护的重要性显而易见。”

　　莱德特和他的团队发现了一些采取“计划保养”措施的公司，这一措施的目的旨在在机械损坏之前对其进行维护。事实证明，这跟杜邦公司等机器坏了再进行维修的现行做法相比，效率更高。

　　但是，他们发现日本的机械工人的理念跟他们的完全不同。对方秉持的是“完全生产维护”的理念。这种观念提倡从一开始对机械进行操作时就采取措施避免机械损耗，减少维护。“我们的制造人员很难接受这种观念，” 莱德特回忆道，“他们从小就认为只要开动机器，机器就会损耗，就有可能出现故障。”

　　莱德特和麻省理工学院系统动力学的研究人员合作设计了一个维护模型。该模型表明完全生产维护带来的制造成本的降低幅度令人惊叹。他说：“该模式预计完全生产维护在五年时间内将为我们节省25亿美元的开支。”

　　如果正确的解决方案有意回避我们怎么办呢？项目领导者会使出各种招数，直到找到正确的解决办法。他们在不断的尝试中学习。他们会动员同事、合作伙伴和顾客和他们一起努力。如果找到的办法不是那么令人满意，他们也会接受现实。

　　秘诀4：激发员工内心情感

　　当员工被明确告知工厂几个月后就要关闭时，是什么让他们还一如既往地致力于提高工厂的生产能力呢？是什么让一群年轻的工程师埋身于模拟实验室中，没有周末通宵达旦年复一年地研制采矿设备的测试装置呢？

　　大部分人会回答，“激情。”当员工对自己所从事的工作满怀激情的时候，他们会超越职责要求，承担更多工作。但是，只有激情是不够的。 为了进一步探讨这个问题，我们来看一个例子。大约30年前，一位英语老师决定成立一个辩论俱乐部。他认为这是培养学生进行调研和公开演讲技巧的一个很好的途径。

　　俱乐部开始时就很有人气，聚集了一批实力很强的辩手。没几年，它便开始竞争全国辩论冠军。接下来的三十年里，它独揽了所有的全国辩论冠军。它是如何做到这一点的呢？教练员、学生和家长共同营造了浓厚的情感氛围，点燃了团队奋斗的激情。他们通过一系列的情感手段，在俱乐部里营造了浓厚的情感氛围，并使之得到了传承。

　　成功—取得最高荣誉后强烈的自豪感。

　　奋斗—直面逆境，迎接挑战的激情宣言。

　　归属感—对团队身份和与团队关系的认同。

　　选择—自由选择，有助增强责任和归属感。

　　创造—寻找新创意和解决问题的动力。

　　保护—保护团队生命线和未来的意识力量。

　　贡献—通过帮助别人获得满足感。

　　激发出员工内心深处的强烈的情感是取得巨大成功的项目领导者每天都要进行的工作。

　　秘诀5：不断向前

　　项目领导者创造了成功的高峰状态，然后站在这个高度以一个全新的视角来审视更多的可能性。他们不会宣布胜利，而是不断向前。 巨大的成功来自于Ambient Devices的罗斯提出的四个商业模式要素：产品理念、顾客、开发产品的人和为该生产过程买单的人。 项目领导者会说服各个角色，告诉他们其他的人也会跟进，从而将这些要素整合|成一个工作模式。对客户，他说：我们生产的产品正是你所需要的。对投资者，他说：你投资生产的产品一定会得到顾客的认可。对员工，他说：你来负责生产该产品，它会取得成功的，你也会得到回报的。

　　罗斯强调这需要“一步一步地来”。项目领导者会推动各个关键因素投入运转。传统项目会在最后期限截止，那时预算也用完了。取得巨大成功的活动会一直进行下去，始终保持上升趋势。

　　项目领导者志存高远，所以无论已经取得什么样的成就，他们都不会止步不前。

　　总结

　　要记住一般项目的管理经验无法帮你取得巨大成功。下面是一些具有指导意义的注意事项。

　　1、 敢于挑战力所不能及之事。

　　不要理性地设定目标，加点个人色彩在里面。不要只盯着力所能及的事情，尝试一些你自己也不知道如何完成的事情。

　　2、 创造空间。

　　不要在常规的组织渠道中排队等候，开拓探索空间。不要为失败制造机会，坚持进步。

　　3、 找到正确的解决方案。

　　不要满足于“足够好”的解决方案，坚持寻求正确的解决办法。不要只考察该方案的表现，要考虑到它的影响。

　　4、 激发员工内心的情感。

　　不要征集那些以前做类似工作的员工，找一些愿意尝试新事物的员工。不要只是根据绩效发工资，要适时表扬他们，给他们一些承诺，激励他们更加努力。

　　5、 不断向前。

　　不要一直按照相同的节奏工作，保持士气和干劲的高涨。不要宣布胜利，保持创造性，不断迎接新的挑战。

　　原文经许可，摘自Jane C. Linder所著的Spiral Up: And Other Man-agement Secrets Behind Wildly Successful Initiatives一书。Progress Board，LLC.于2008年登记版权。该书由美国国际管理协会旗下的AMACOM出版。崔晓丽译。

　　该书英文版可从位于新加坡的McGraw-Hill Education(Asia)购买。Jane C. Linder是Progress Board, LLC总裁，曾在哈佛商学院担任教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。