许多企业都将速度作为招聘环节的一个关键要素。原因主要有三个。第一个原因是为了获得抢手的人才。一家大型会计事务所发现，如果在22天之内他们没有“采取行动”，获取抢手人才的机会就只剩下一成了。一家大型电子企业也对此进行了研究，发现业内顶尖人才(最出色的10%)不出10天就会被别的企业抢走。

　　“闪聘”背后的逻辑其实很简单：如果伍兹(Tiger Woods)决定要离开他的高尔夫团队，他会像一块香饽饽一样，“空窗”不到几个小时，就又会被抢走了。

　　第二个原因是职位空缺给公司带来的经济损失。显然，假如一个航空公司不能为每架飞机配备足够的飞行员，就势必要取消一些航班，这就会造成收入损失。

　　制药与化学公司默克(Merck)发现，其研究和发展部门的职位如果有空缺，会直接且明显拖长其开发新产品的时间。

　　在金融机构也出现了类似的情况，如果在诸如信贷员这样的创收性职位上出现空缺，企业每天都会遭受损失，因为这些空缺职位直接导致公司错失了发放贷款并从中获利的机会。

　　第三就是现就职于其他企业的人才突如其来的“工作空窗期”。优秀的人力资源部门会主动寻找现在在其他企业就职的人才，尝试慢慢说服他们离开现有公司加入自己的团队。这个过程被称为“关系招聘”或是“需求前招聘”。

　　这个概念很好理解。企业先确定自己的理想人选，然后在他们身上下功夫使对方最终加入自己的企业。与普通的招聘不同，一旦对方决定了离开原有企业的时间，这种招聘流程将促使他们更快做出决定是否加入你的公司。

　　但这个过程需要一段时间，并且我们也很难准确预计什么时候会成功。然而，一旦该人选准备离开原来的企业，招聘者就一定要迅速采取行动。

　　幸运的是，因为你的下手最早，所以很有可能你是惟一一家直接“盯上”他的公司。不过，如果你没有迅速将他纳入麾下，他很有可能又开始考虑其他公司了。

　　如果你拖拖拉拉，他们原来的老板就有机会开出更优惠的条件留住这个人，这就更加降低了你成功“挖墙角”的可能性。

　　关键是，一旦我们“盯上”的人选决定更换工作的时候，你就要能马上为他们“创造”一个职位并制定一个评估流程。这样一旦他们决定离开原有企业，你就能在短短几天之内为他们提供一个职位。

　　具有误导性的“限时指标”

　　“闪聘”能够为企业招聘到更优秀的人才。不幸的是，一些企业采用了“填补职位空缺所需平均时间”这个指标，这会导致对所有空缺职位都一味实行“闪聘”，于是闪聘这个简单的概念就被误用了。

　　“闪聘”策略当然并不适用于所有应聘者或所有职位，原因有两个。

　　首先，平均时间具有一定的误导性。如果你在所有职位的招聘速度上取平均值，你得到的是一个误导性的数字。你也许在一些无足轻重的职位上很快就做了决定，但你在一些抢手人才之间进行斟酌的时候，做出决定的时间可能就很慢。在每种情况下都一味“闪聘”人才，这根本就不可取。

　　其次，“闪聘”成本高昂。对于关键位置和顶尖人才来说，为“闪聘”多付出一些成本是值得的。但是，并不是所有职位都会对你的公司产生巨大的影响，因此也就没有必要为之付出更多的成本和时间。

　　经验之谈：只有在填补核心位置的空缺时，才需要衡量聘用速度。原因如下：

　　按照人才需要的速度来招聘人才。因为这种“限时指标”是基于整个企业的平均指标，所以许多招聘官仅仅只关注是否达到了这个平均值。然而HTH命名公司，对于有些核心职位的招聘来说，也许其速度满足了企业的平均指标，但是对于该特定职位来说还是太慢了。这些核心职位空缺要在经理们实际需要用人之前就填补上，所需的速度往往远高于企业招聘的平均速度。 　　

　　你的招聘速度可能太快了。面对那些很抢手的应聘人，你需要很快做出决定。但是你却可能操之过急，结果导致招聘完成的时间远远早于你的需求日期。任何了解企业聘用过程的人都知道，经理们在向人力资源部门提出招聘需求时，往往不知道这个过程要耗时多长。如果经理原本需要在60天内招到人，结果你在15天内就完成了任务，于是那些人在实际需要他们之前就已经迫不及待地想要工作了。这样的“闪聘”是没有必要的。

　　经验之谈：评估招聘完成的时间和你的需求日期相距多远。你的目标是在“需求日期”内招聘成功，而不是过早或过晚。

　　允许“慢聘”的情况

　　以下有两种情况并不需要“闪聘”。

　　一种情况是人才资源足够丰富。如果你面对着一群绝对积极的应聘者，速度就不重要了。目前还有工作的顶尖人才或那些具有稀缺技能的人士是供不应求的，这个时候你需要“闪聘”。如果应聘者都是待业人员，就不用太急了，因为他们只能等你决定是否聘用他们。

　　另一种情况是你的公司有卓越的HTH实力。如果你有一个像谷歌一样的HTH，速度就没那么重要了，因为就算是最顶尖的人才也可能愿意等待机会进入谷歌。

　　经验之谈：根据候选人的多少而调整你的招聘速度。有的时候，当应聘者都是“渴望”被聘的待业人员时，你大可以放慢脚步。有的时候，当你有强大的HTH做后盾时，也不用着急，因为没有几个人会很快跑掉。

　　在大多数情况下，企业之所以采用“闪聘”策略多是因为它能够提高所聘人才的质量。

　　你同样要评估招聘的质量。新人到岗后的在职表现往往是最重要的指标。“闪聘”是为了得到高质量的人才，因此仅用一个平均限时指标是不够的。

　　在“闪聘”时，你很有可能急中出错。快速做决定有可能会出现评估不足、招聘失误 (对方技能不够或是与企业文化不合 )等问题。在你还未需要那些人才之前，建立一个候选人清单，这样就有足够的时间准确地对他们进行评估。

　　经验之谈：衡量招聘的速度是必要的，但是必须将速度和招聘质量联系在一起，你要保证速度和质量相互促进。

　　其他关于时间的指标

　　除了平均限时指标之外，还有其他四个关于时间的指标。有时候这些指标甚至比平均限时指标还要好。

　　1.空缺损失。这个有效的指标直接用金钱来衡量“慢聘” (很长时间的职位空缺 )带来的损失。经理们对钱总是很敏感的，只有在完全了解空缺带来的经济损失之后，他们才会加快招聘速度。

　　2.把握目标人选的“工作空窗期”。对于那些你很想招到的人选来说，这个时间指标指的是从他们进入市场开始，即你知道他们决意离开原有职位时，直至你正式聘用他们为止。

　　3.即日聘用。对一些核心岗位和顶尖人才来说，一旦这样的人选空闲下来，企业必须能在当天就聘用他。

　　4.无需求招聘。在少数情况下，一些炙手可热的重量级人物或顶尖人才一旦出现在市场上，企业要在没有职位空缺时也能够聘用他们。

　　表面看来，“闪聘”似乎很容易理解。但事实上它相当复杂，关键是招聘官要认识到“闪聘”能产生很大的益处，但也有一些隐患。

　　原文经 EREMedia(www.ere.net)许可刊登。冯安琪译。 John Sullivan博士是财富 500强和硅谷许多企业的常驻演讲者、顾问。作为安捷伦科技企业前首席人才官，他现为旧金山州立大学管理学教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。

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　　与应聘者共同设定期望值？

　　你一定遇到过理想人选在最后一刻忽然决定退出这样的烦心事。理由多种多样，例如候选人提出的条件遭到拒绝，他突然休了一个月的假，或者是被别的公司聘了去。

　　一旦你被应聘者来了这么一手，我们基本可以断定你已无法控制此次招聘的局面了。就招聘而言，信誉就是一切，所以此时，你绝不能失去控制。

　　这种控制指的是你作为招聘经理应推动一种合作关系。就像开车一样，你要保住你的驾驶地位，让应聘者做乘客。这种控制并不意味着强行限制你的“乘客 ”什么能做，什么不能做。要记住，你要构建的是一种关系。

　　想要在整个过程中保持你的主导地位，你要在最初与应聘者的谈话中就设立好这种关系的“基调 ”。这就要求双方就需要商谈的内容设定清楚的期望值。

　　在初次谈话中，你应当：

　　详尽地解释此职位要求、责任、义务，并且明确你公司能提供的报酬和福利。第一次谈话结束之前，要清楚地沟通应聘者所需要的和你所能提供的。

　　开诚布公地回答应聘者的问题。

　　在整个考察、面试和决定聘用的过程中，和应聘者保持密切的联系。

　　让应聘者明白在聘用过程的进度，并在必要时向他们提供有建设性的反馈。

　　另一方面，确保应聘者做到了：

　　向你提供他找工作的近况进展。假如可能的话，告知你他们都向哪些企业投递了简历，与哪些企业有密切联系。

　　向你提供一份认真撰写的个人简历，展示其工作成果，且能回答关于其自身背景的详细问题。

　　如不能来参加面试或发生任何影响其上岗的状况，包括可能和你这边的日程发生冲突的假期等，都要及时告知你。

　　在初次谈话后，与你的应聘者常常保持联系。确定他们的状况是否发生了任何改变，发现并解决其他的问题。

　　再次确认他们对这个职位是否还有兴趣。与应聘者多联系，往往能够降低让你措手不及的状况出现的几率。 —EREMedia