在复杂的利益捆绑世界里，没有人喜欢危机，因为它的背后总是跟着一串难以回避的麻烦。当然，更没有人喜欢发生在中国的危机，因为在脆弱敏感的中国，任何一丝危机都会被放大，然后被上纲上线，最后这顶帽子扣到让所有人都无法解释。

　　回首我们的历史，只能感慨世间没有无缘无故的因果，如今的果必由当时的因所出。50年前的我们在干什么？在反右倾；40年前？我们在文 革；30年前？我们在改革开放；20年前？我们在国营企业私有化。短短五十年，我们经历了十年一轮巨变的冲击，整个社会的价值诉求早已变得脆弱不堪，数代人之间的隔阂犹如天堑一般，不理解外加不信任的土壤成为滋养危机的温床。

　　“从历史传承而言，在中国商界做企业危机管理很难，而且这个‘难’的程度问题不分外资企业还是本土企业，一视同仁。”对于国内大环境，作为北京大学危机管理课题组组长艾学蛟有着清醒的认知，同时在常年的研究授课中，艾也逐渐摸索出了一套适合国情的危机管理理论，他把这套做法称为危机切割。

　　短期切割之术

　　何谓危机切割？艾学蛟的危机切割论及了危机切割的三个维度：纵向在量上进行切割，横向在面上进行切割，斜向在时间空间上进行切割。

　　从这一理论的实际操作来看，乃基于对众多危机事件扩散特质的判断。事实上，无论是政府危机事件还是商业危机事件，当危机暴露的时候，开始时总会呈现出一种点分布的状态，这些点也往往处于一种相互绝缘、孤立的状态，人们短时内间不会对点之间的关系产生联想，这也是危机暴露后的24小时被称作“生死时速”的关键，它被国外危机管理学者一致公认为处理危机的黄金时间，学界称其为“24小时法则”。

　　“在24小时内，尽可能快地在所有人还没有产生联想的状况下抢先表态，控制局面，尽可能让点的效果无法形成面的冲击波。”这是艾的理解。至于如何控制点，艾认为，要在量上进行切割，分离出正常运转的点和出问题的点并隔离，然后引导公众视线转移到出问题的点上；然后，横向在面上进行切割。事实上，每一个点实质都是独立运转在产业链上的横截面，如果一个点出问题，意味着危机早已在产业链条上潜伏多时，才会导致当流程运作到这个点上，问题暴露。所以，处理危机时，就要从产业链上游工作环节进行切割，分清是上游哪个面在最初造成的纰漏，导致问题逐级传递；

　　最后，强调的是时间上的切割。将此点的纰漏关在这一段时间内。它仅代表这一段区间内的问题，波及之前也不涉及以后，到此为止。

　　当然，这是一套实用主义者的操作理论，需要通过具体案例来展现其应用，比如危机管理历史上的经典成功案例——2005年肯德基产品含可能致癌物质苏丹红事件。

　　2005年3月15日在国内媒体报道有苏丹红的当天，肯德基便立刻在中国举行新闻发布会，主动承认并肯定了肯德基的产品中确实含有苏丹红，并诚恳担责，其说辞为“三十余款的产品中有三款产品中含有苏丹红”。肯德基极为巧妙地承认了产品质量问题，但指出仅有三款产品有问题，在数量上成功切割了品类。

　　之后第二日，肯德基公司对所有的原材料进行库存清理，说所有的原料中怀疑有苏丹红原料只有9批，接着往下切，这9批原料进一步检测，真正含有苏丹红的只有3批。最后把采用这3批原料生产的所有店进行清理，在中国只有北京市朝阳区一家店……通过不停地在量上进行切割，最后把可能蔓延全中国的事态控制在朝阳区一家肯德基店里，做到了点控制的极致。

　　当然，在艾学蛟看来，他至今仍不是很相信肯德基提供的这些数据，因为以肯德基的消耗量，一天需要进多少原料，9批原料又占到多少？最后确定的3批原料进行清理归档后，真的只有朝阳区一家店用苏丹红吗？这些也是疑惑。但疑惑并不代表绝大多数消费者的观点，群体性消费是盲目的一种从众消费，肯德基强大的HTH和坦诚公布的切割技巧巧妙转移了矛盾。

　　当然，纵向点上的切割控制只是第一步，之后肯德基开始在横向产业链寻找面上海商标设计公司上的纰漏，苏丹红原料是谁提供的，在一层一层往上寻找供货企业后，肯德基把视线从广东中山的食品厂延伸到江苏昆山的食品添加剂厂，最后确定源头不仅是肯德基的监管问题，整个上游供应链条也存在监管不力的问题。在寻找过程中，肯德基不停地在面上切割，转移矛盾，短时间内让公众聚焦疲劳。

　　第三步，时间上的切割，保证问题产品已全部销毁，确定新产品未来不会出现同类问题，从渊源上切断新旧时间段产品的关系，把风波局限在这段时间而溢出。最后，肯德基请记者、消费者一起免费试吃此前出问题的三类产品。至此，事情告一段落，整个危机处理过程显得干净利落。

　　长期备战之术

　　对于危机切割术，艾认为这只是局部解决危机的一种可操作的方式，目的是为控制局势，减轻影响，恢复名誉，但这些属于危机之内事件，而在危机之外，企业则应更多地考虑其它问题，并应该设想一旦企业遭难，危机难以短时间处理时该怎么办。事实上，很多的危机都是长期积累起来的，潜伏至爆发期后，短时间内是无法恢的，对企业而言其阵痛期较长，这种时候，企业该如何挽回？

　　艾认为，温水煮青蛙的拖而不绝是危机管理中最忌讳的现象，很多企业被活活拖垮，比如当年鼎盛的三株口服液就被《八瓶三株口服液喝死一条老汉》一条社会新闻击垮，一夜间经销商退货，库存积压，账款难收，欠债无数，最后落得里外不是人。

　　对于这种可能需要长期备战的危机，艾指出，企业首先应该把目光聚焦到自己的财务管理上，清楚地知道一旦危机蔓延，企业现金流是否能控制得住。企业可以没利润，但不能没现金。任何企业都难免与银行打交道，但因为“晴天送伞，雨天收伞”的银行与风险投资历来把贷款的安全性置于首位，一旦发生危机，银行通常要提前收贷，使企业雪上加霜。往往最后压死企业的那根稻草就是银行，所以民营企业注意要谨慎向银行借贷。

　　艾举例道，美国911后没几日，不少航空公司就主动裁员、缩减开支来应对惶恐后飞机客流量将变少的危机。

　　其次，谨慎处理与媒体、事件当事人的关系。危机一旦发生，HTH将首当其冲遭受损害，所以，保护HTH是遭遇发难后的首要任务。企业应设新闻执行官，统一管理新闻的对外发布、媒体负面信息检索报告和风险预测等。针对媒体现场采访报道，艾上海vi设计公司表示，应第一时间发布权威信息，第一时间权威领导赶赴现场，第一时间发出正确声音，第一时间抢占舆论制高点。倘若遇到媒体较为刁钻的发问，新闻发言人要做到“假话全不说，真话不全说”，要说“正确的废话”。

　　再次，便是企业家自身，通常企业家鲜明的个性会给企业带来危机，当当网李国庆、360周鸿祎等人便是如此，爱打微博口水战，并乐此不疲，问题是企业家首先代表企业，从企业立场角度考量，许多个人的爱好必须得割爱。

　　最后，艾表示，在备战危机管理整个操作流程中，最怕企业主的一种心态——我们做了那么多，为什么消费者和媒体还不领情，为什么大家不理解做企业有多辛苦？

　　对于这种心态，艾称，企业处理危机的核心原则是——起决定作用的不在于你做了什么，而是消费者如何看待你所做的行为。