在同行的眼中，深圳市中兴通讯股份有限公司做海外市场是迄今最成功的通信设备制造企业。过去几年，中国的通信业高速发展，国内市场上通信设备的需求快速膨胀。中国本土的制造企业如华为、大唐电信等都在忙不迭地与世界巨头争夺国内的市场份额，而中兴通讯从6年以前就开始并重视出口。用史立荣的话说，很多同行认为只要作好中国市场就可以了，因为当时中国的市场需求确实很大，再说要到海外市场上有所作为难度不大，有存在很多挑战，如缺乏在国际市场上运做的经验、高素质的营销队伍、国际性或海外市场认同的HTH等。

境外加工与普通出口业务，在运做管理上有什么区别？

    两者相互联系、相互渗透。只有在做好了出口业务，有它做基础才有条件决定是否要到当地去设厂。象做所有的出口业务一样，我们在去之前对市场要做更详细的前期调研和判断。比如说当地人口、电信技术人均占有率、产品选择、竞争对手情况等。不同的是，决定是否能投资设厂，还要考虑这个国家及其周边地区的市场范围和潜力、基础设施建设、人才储备等各方面情况，再加上本地政府对外来投资的支持，在税收方面等有优惠政策等。我们在巴基斯坦设厂时基本是从上述思路出发进行考虑的。据我们研究判断，这一市场的容纳量还是很大的，人口超过1.3亿，当时整个电话总容量300万门，其中模拟产品型号还占了一大半，单从这一点来看，它有发展潜力。另外一方面，巴基斯坦当地的人才资源有一定基础。以语言方面来说，巴基斯坦是原英联邦国家，虽说发音不怎么准，但能说得很流利。从政策导向来说，政府也是大力支持外来投资，在当地生产比直接出口到当地，进口关税就可省去15%；并且政府在采购政策上有这样的倾斜：对在当地设厂的企业，会积极考虑给予订单，没有设厂的，原则上不下订单。

境外加工项目会增加外派人员的数量，同时素质要求更高，你们是如何选择和管理这部分员工？

    派到国外去的人员要求比通常的员工要高，营销人员要求有技术背景，中高层管理人员基本上是有技术开发背景的员工。同时，挑选人员还要特别注意科学搭配，我们派出去的人通常选自总部的开发、技术维护、客户服务、销售等不同部门，这样组成的团队功能齐备、相关经验丰富，他们在海外独立处理问题的能力强。

    对外派人员的管理主要是对他们的激励，中兴通讯外派人员的政策比较优惠，只要在公司就职一年以上的，外派时可以带家属前往，在外公司上班的家属，中兴通讯可以代他们办理出国手续。在待遇方面，公司除给外派人员正常的待遇外，还提供优厚的补贴。同时利用事业心、爱国心来稳定和激励这些员工，不论在境外的分支机构里，还是在公司总部，都给他们足够的发展空间。与远在国外的员工定期沟通和交流非常重要，我们鼓励在国外员工利用公司的的电话打电话回来，不论是给同事打还是给家里的人，他们在海外不受费用限制。这样公司总部可以随时了解这些前方人员的困难和需求，以便及时解决他们的后顾之忧。

    这几年中兴通讯发展得很快，员工一直享受着企业快速成长的优越条件，相比许多第三世界国家，国内的条件比国外好很多。所以，将许多素质高的员工派往国外肯定要解决好他们的付出与回报问题。很荣幸地是，中兴通讯派出人员迄今为止，不但创造了优秀的业绩，而且素质上得到海外买家的认同，外商常跟我说"你们的人真厉害"。

中兴通讯在海外的项目遇到国外巨头哪些方面的挑战？

    通信领域是国际上竞争最激烈的行业，聚集国际上最尖端的技术、资本和人才。同时，全球化的程度又最高。也就是说，国际上通讯设备生产巨头对中兴通讯在各个海外市场的压力和挑战，我们在中国国内市场也在领教。概括起来，主要有三个方面的压力：人才竞争上的压力，追赶新技术的压力，管理规范化上的压力。在国外，除了这三个方面压力外，他们还有HTH和资本的优势，他们进入目标市场早，各国电线运营商认同他们的HTH。许多非洲、中东的国家根本不了解中国的产品。在追赶新技术方面，为了能与国际上通信企业在同一时间推出新产品，消除或缩短这些方面的差距，中兴通讯每年在技术开发方面进行很大的投入外，我们还通过在美国硅谷、南韩等国的研发中心，对国际上最新的技术进行密切跟踪。

在境外投资设厂对中兴通讯国际化战略的影响如何？

    意义重大。中兴通讯作为一家高科技企业，生命力在技术开发。因为单一的解决方案是没有竞争力的，我们给海外客户提供的是整套解决方案，各国的电信运营商选择中兴通讯，不但是着眼于现有的产品，也看中潜在产品提供的可能性。同时也是因为我们能及时提供最优质的技术支持和服务。海外市场离本部远，又存在文化等诸多方面的差异，为了适应海外客户的各种需求，我们不断打破现有的管理框架和生产布局，建立最快速的服务渠道，将生产贴近用户，让我们的人员、机构、产品、服务真正以他们为中心，提高在海外市场的反应速度。我们的最终目标是，总部作为后方，只管方向、指标，各个海外市场上的分支机构在前方可以为当地用户提供一整套的方案和和服务。

如何利用本地化的策略，来赢得在当地市场的竞争？

    国外各个国家与中国区别很大，无论在文化传统、语言、生活习惯、宗教等各方面都有很大的不同，包括和中国的政治关系也都不一样。他们的思维方式和我们不一样，我们对工作人员也有一定的培训，要求尽量按照客户的模式、去适应客户的要求，不能强求客户来适应我们，这是参与竞争的一个很重要的方面。另外，我们已经提过的本地化策略，其中有一个人员本地化的策略，利用当地人员来做当地的事情。材料如果当地能够利用，将来我们也是考虑能多采用一些当地的部件，如机柜，体积大、运输难，如果机柜和包装能在当地解决的话，就能节省不少的成本。当然，本地化经营也会带来很大的效益，如可享受本地化的优惠政策，另外可以吸引一些本地化的人才，要国际化，最终还是要实现人才本地化。本地化的一些优惠政策、资金、当地文化优势等，这些都可加以利用，并赢得竞争优势。

对哪些想做境外加工的企业，你有什么建议？

    要做的准备很多。首先从最高层来说，战略思想、战略决策要在做了充分调研之后确定下来。这个决策不是喊口号。调研之后，要做哪些工作，投入哪些人力、物力、财力、达到什么目标，要做好战略上的决策。其次，对于自身的能力要有一个分析。为什么前些年我们不出去，而现在要去呢？我们还是对自身的核心能力进行了分析：技术方面到底达到了什么水平？成本是否有优势？走出国门在资金、后勤各个方面的实力是否具备？因为真正走出去要花不少钱的。过去，我们最早做用户交换机，后来做农话交换机，主打农村市场，再后来是逐步打入市话领域。产品也由过去只做交换机，发展到后来产品种类不断地多元化，传输、移动产品都在做。如果在产品的技术、产品的种类和解决方案方面没有达到目前这种水平，只有单一产品，是很难出去打开市场的。

    产品成本优势、技术规范、管理规范、服务质量等要与国际接轨和同步，都是非常重要的因素。例如，过去我们更多的考虑都是提供产品，现在则更多考虑如何提供更好的服务。这在思想观念上也是由传统的产品推销型到现代的市场营销型的转变。现在在海外市场上，要做的工作是全方位的。过去在国内，邮电部门的能力很强，生产商只提供设备就行了。现在面对众多海外客户，要求把什么事都干好，除了工程交钥匙之外，在其他方面也有很多需求要满足。只有具备这些优势，才能去当地生产。