企业的发展已经步入全球化、多样化和复杂化，如今，许多企业都在全球范围内设有多个业务部门。这样看来，企业的劳动力已步入了全球化、多样化和复杂化也就不足为奇了。如今，一家公司的员工总数通常能达到一座小城市的规模，这些员工拥有不同的文化背景和嗜好，并且相对于企业的需求而言，他们的能力和表现也各不相同。

　　尽管存在这些差异，许多公司还是继续采用一种一成不变的方法或至少是一种缺乏变化的方法来管理人才。同种方法具有明显的吸引力。它允许公司实现规模经济、简化流程、促进企业内的员工流动来发展领导人和优化人员配置以及建立一个能够在劳动力市场中产生竞争优势的统一雇主HTH。

　　然而，这种一刀切的方法有时却是弊大于利。“一个公司”的方法隐性地假设所有员工，不论他们的职能、位置或业务部门，都可以为公司带来同等价值。这显然不符合经济现实。由于不同类型的人才更有可能在不同的时间为公司带来不同的价值，因此企业可能需要采用的不同的方法来管理不同的人才。

　　人才细分代表了一种打破一刀切思想的方式。人才细分是一种战略方法，它可以帮助企业确定不同的模式，并将不同的人才管理方法应用于不同的模式，以此来更好地将它们的人才模式与盈利模式相搭配。从历史来看，公司之所以追逐这种方法往往是考虑到它们的高管和销售团队。通过更广泛地细分人才，公司可以将资源从低价值区域重新分配到高价值区域，从而推动业务取得成功。

　　那么您如何细分您企业中的人才呢？第一步要做的就是明确您的企业的盈利模式。

　　盈利模式 - 利润如何产生

　　盈利模式主要围绕利润的来源和动因来介绍利润如何在商业实体中产生。即使是在一个业务范围内，绝大多数企业也都采用多种盈利模式。盈利模式例子的范围从“成为低成本制造商”到“操作一个可以将买家和卖家带到一起的交换机”。（来源：Adrian J. Slywotzky 和 David J. Morrison 合著的《发现利润区》(The Profit Zone)。纽约：1997 年，Times Business。）

　　盈利模式如何与人才细分相关联？假设一家拥有两个部门的公司。第一个部门的利润依靠率先市场推出支配溢价的创新产品来推动。负责开发创新产品的研发 (R&D) 工程师对于这一盈利模式的成功与否起到了至关重要的作用。第二个部门的利润则依靠成为低成本制造商这一理念来推动。原材料在成本结构中占据着重要地位。而负责管理原材料成本和库存的供应链经理则对这一盈利模式的成功与否起到了至关重要的作用。

　　在这个例子中，第一个部门需要的人才模式不同于第二个部门。由于对于第一个部门的盈利模式而言，研发工程师的工作具有很高价值，因此第一个部门应该会愿意向他们支付高于市场的薪酬。而由于对于第二个部门的盈利模式而言，供应链经理的工作具有很高价值，因此第二个部门应该会愿意向他们支付高于市场的薪酬。虽然企业的盈利模式各不相同，但在人力资源计划和实际工作中，却通常以类似眼光来审视它们的员工。由于用于吸引、挽留和酬劳员工的资源有限，因此公司可能会在对其发展和盈利影响有限的员工身上支出过多，而在那些影响很大的员工身上则支出过少。尽管有一刀切式的人才管理方法这样一个先例，但企业已经开始意识到细分式方法的价值。如何有效地细分人才是它们所面临的下一个挑战。

　　成功的人才细分

　　一个由四个步骤组成的流程不仅提供了必要的纪律，还帮助企业实现了对细分的足够重视，达到了合适的细分程度。我们已经讨论过了步骤 1 - 明确业务组合中的独特盈利模式。

　　步骤 2 - 确定实行这些盈利模式所需的能力。 这一步骤要求部门管理层和 HR 部门联合起来明确实行每一种盈利模式所需的关键能力。一旦企业明确了现在及今后的盈利模式，它就能分析出哪些能力至关重要，哪些重要，哪些不重要。这一分析不仅将成为确定人才细分的起点，还将分辨出哪些是最高附加值或任务关键的能力，哪些是较低附加值的能力。

　　步骤3 - 评估您的雇主HTH、人才管理方法及外部劳动力市场对您建立劳动力的能力的影响。 这一步骤需要进行内部调研和外部调研。内部调研包括两个部分：1) 企业/员工调研，确定员工（和/或不同组的员工）在他们的工作经历中所发挥的最大价值是什么以及企业的雇主HTH与市场中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么 2) 通过对员工的现行记录和业绩数据进行统计建模来确定员工中的主要价值来源以及现有的人才管理方法如何支持或妨碍业绩。正确地分析如今的HRIS及其它电子信息系统中所包含的数据有助于揭示企业的人力资本状况，并且从中获得的启示会远远超过单纯从感性数据中所获得的启示。

　　一旦完成了这一调研，步骤 3 就可以明确企业中的人才细分数量；明确吸引、强调和实行这些细分所需的人才管理方法；明确在企业中分配稀缺资源时，哪些地方最为重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低资源分配比率。

　　步骤 4 - 调整人才管理方法，使它们满足每一种细分的需要。 这一步融合了前面的几个步骤。前面三个步骤中完成的工作将提供有力的见解，并指导以下决策：

　　·企业中有多少种不同的人才细分，从商业角度出发，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值

　　·吸引、强调和实现每一种细分所需的资源和计划

　　·应当将哪种人才管理方法和资源应用于下述领域中的每一种细分：

　　- 购买（即：招聘）和发展（即：培养）人才的需要

　　- 根据市场情况来支付职位薪酬

　　- 薪酬混合和项目特色

　　- 了解计划进度和支出

　　寻找适当平衡

　　对于大多数企业而言，有效的细分要求它们在“一个公司”方法和完全细分方法之间寻找适当平衡。在复杂的全球环境中，很少有公司能从完整的“一个公司”方法或完全的细分方法中获益。对于大多数企业而言，最好的做法是根据对必然出现的经济平衡的硬性分析和经验主义分析来实现细分和统一在战略上的融合。

　　本文是根据美世人力资本业务部门的Haig Nalbantian 和 Robin Ferracone 在2006 年美世全球人力资源会议上发表的演讲撰写的。

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