对于在中国市场劳作的安利人和雅芳人来说，近来真是好事连连。两家公司都收获了一个丰厚的财年，2002财年，雅芳全球销售收入净额为62亿美元，中国市场为12亿元人民币，安利全球以公司自身销卖的营业额计算的销售总额为45亿美元，中国市场的销售总额为60亿元人民币，两家公司都是连续5年高速增长。

    在非典型的SARS时期，安利的营养食品和部分洗剂用品供不应求，出现了断货现象，安利美国总部紧接着决定一次性新增加在中国的投资1.2亿美元，主要用于大规模引进生产线、扩大营养食品、蛋白饮料和功能性食品的生产；而雅芳的小麦胚芽油和隔离手霜等健康产品的销量也呈现几何倍数的增长，这也促使雅芳加快了把健康产品这个全球强项引入中国市场的步伐。

    回首5年前遭遇不期而至的直销业危机而被迫转型，开始新的航程，他们应该感叹：塞翁失马，安知非福？

店铺：新模式的锚

    事实上，政府在1998年的传销禁令给安利、雅芳等直销企业的“创新”空间非常小。政府明文规定：“外商投资传销企业必须转为店铺经营（包括在商店设专柜、企业产品批发给国内批发商或零售商、自开店铺）。”“转成店铺经营的企业，分为雇用推销人员（系指非企业正式雇员，通过为该企业推销产品取得劳动报酬的人员）和不雇用推销人员两类。”这样，雅芳和安利等企业在经营模式上面临着要么是“店铺+雇用推销员”，要么是“店铺+零雇用推销员”这两种选择。不论哪种选择，“店铺”都成为“锚”定直销转型企业是否合法经营的重要标志。

    可贵的是，两家公司都在这种看似简单的选择中进行了认真的战略性思考。两家公司的高层应该都认识到，经营模式的转型要建立在公司核心能力和传统优势的基础上，转变的方向离核心能力和传统优势的距离越近，付出的代价就越小，就越有可能取得成功。

    安利向来以多层次直销模式享誉国际直销界，产品的销售在销售代表和顾客组成的多层次网络中得以实现，以无店铺销售为荣。而雅芳的传统模式则是单层次直销，“固定场所”销售公司产品的做法早在26年前就由菲律宾的雅芳公司发明和推行，雅芳也由此发现固定场销售模式在覆盖新顾客、招聘和培训销售代表，为销售代表和顾客提供服务、树立公司形象等方面的积极作用。因此，雅芳决定在中国转型成采用以店铺为主导的批发、零售方式销售产品，而安利则采用“店铺+雇用推销员”的模式。

    虽然雅芳后来又向政府申请并获得批准采用“店铺销售+雇用推销员”的体制销售产品，但可以看出这是为将来多预留一种选择，因为实际上该公司基本从过去的直销商转变成传统意义上的集批发、零售功能为一身的生产厂商，在销售环节，在商店设专柜、公司产品批发给国内批发商或零售商、自开店铺等多种渠道并举。

    目前，雅芳在全国的专卖店达5，000多家，开设在各大商场的雅芳专柜2，000多个，还有100多个开架式的超市专柜。其中，专卖店又分成雅芳投资的旗舰店和概念店，以及经销商投资经营、雅芳业务指导的专卖店。专卖店的设立依据是6万非农业人口一个点，并且500米之内不会允许第2家专卖店的存在。而之所以强调非农业人口，是因为雅芳认为农业人口购买化妆品的习惯还不成熟，非农业人口是成熟的购买人群，这样划分对经销商的利润有比较好的保障。

    比较起来，安利的核心能力和传统优势决定了该公司不会大量开设专卖店，而且截至目前全部的110家专卖店都是由该公司投资和经营。转型之后，该公司以专卖店为中心雇用推销员。今年年初出于规范、有效管理的目的，该公司决定停止雇用新的推销员，并对麾下已有的约7万名推销员进行“属地管理”。实际上，该公司在转型之后就一直保留了多层次直销激励机制的精髓，成为该公司转型之后销售收入连年攀升的一个重要推动力。

    安利和雅芳两种不同的经营模式转向一直在业内引起讨论，有些观点认为雅芳开设专卖店的步子太快，店铺数量过多；而有些观点则认为安利专卖店的扩张速度太慢。而且，两家公司的高层都分别对这两种批评做出了起码看起来能够自圆其说的回答。实际上，如果从战略灵活性和公司的现实业绩看，那么可以说这两种模式都是从两家公司的实际出发，都具有牢靠的战略基础，同时也折射出两家公司为应对危机预备战略灵活性的良苦用心。

产品：新航程的帆

    众所周知，这次行业危机的根本起因在于那些非法经营的传销企业及其传销人员在所谓的“金字塔”网络中毁人于无形。许多传销企业连生产和销售产品的基本设施都没有，其传销人员就能把没影的东西吹得天花乱坠。

    因此，安利和雅芳应对危机的一个思路就是强化公司有形的因素，把自己同那些毁人于无形的非法传销区别开来，为自己正名。而产品、物流、公司美国总部的资源正是这样的强力的有形因素（当然，店铺也是一个因素，已经由政府来规范了）。

    一般来说，经营模式的转变势必牵动公司的业务和产品，转变了的经营模式往往使一些业务和产品线成为不合时宜，一是因为这些业务和产品线无法满足变化了的顾客需求，二是因为公司的资源无法面面俱到，只能投入那些和经营模式相吻合的业务和产品上。这也是国际上许多在困难时期转变经营战略和模式的公司纷纷裁减业务和产品的原因。

    对雅芳和安利而言幸运的是，直销业与一般的以业务和产品界定的“行业”不同，它是以销售模式来界定的一个“行业”。因此，安利和雅芳需要做的不是裁掉产品线，而是把有形的产品的引进和投放按照一定的战略考虑突显出来。

    安利在全球已经形成了美容化妆品、营养保健食品、家居护理用品和个人护理用品四大产品线共450多种产品。怎样在中国市场合理地引进和投放产品，特别是该公司在中国开业刚满3年就遭遇行业性危机的情况下，更加成为一个亟需认真对待的问题。按照安利原来的计划，产品的投放循着低端到高端的顺序进行。危机发生之前，该公司最先推向市场的是家居护理用品和个人护理用品。安利的考虑是，这些洗涤用品价格相对便宜，容易进入每一个家庭；作为日用品，它的使用效果和消费者的反馈都会非常迅速地体现出来，很快能被消费者认同，而且会被反复消耗，用完了会在用，买过了会在买；更重要的是投放的这些产品使用“安利”作为HTH名，有利于在一个新市场上强化消费者对安利HTH的印象。    接着，该公司让雅姿HTH打进来，但不是让雅姿化妆品系列全部进入，而是先只推出护肤品，投放到市场看反应。该公司认为，没有全部推出化妆品，是因为经营化妆品需要对消费对象有相当深的了解，在具体投放的市场有相当的经验积累才可以做好。美国消费者和中国消费者对化妆品的观念和喜好有很多不同，尤其体现在个性化很强的彩妆上，所以必须谨慎。

    但是，安利（中国）的高层承认，这次危机使“我们的步伐被打乱了”。观察该公司产品投放的历程可以看出，从1998年4月传销禁令下达到该公司花费了3个月时间调整复业之后，推出市场的第一个产品却是纽崔莱蛋白质粉，而不是沿着原来的计划继续投放雅姿化妆品。纽崔莱营养补充食品是安利全球的拳头产品，在当时销量占安利全球零售总额的20%，是安利业务增长最快的部分之一。在加上营养食品对中国消费者的特殊意义，选择在这个时机引进这样的产品，对彰显该公司的形象和实力，为自己正名的作用，是显而易见的。实际上，该公司也因为纽崔莱的成功，坐上了中国保健食品行业的头把交椅。

    而以美容护肤品生产为主的雅芳，已在全球形成了护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣时装、健康食品等七大系列2万余种产品。在危机之后经营模式转为店铺为主导的批发零售方式的情况下，大幅引进全球雅芳的高科技产品和日本雅芳的适合东方人肤质的高科技护肤品、彩妆品。仅2000年就有200多项新产品引进，即平均每个季度有50项新产品与消费者见面。该公司加速产品引进的速度和宽度，实际上为了适应店铺为主导的经营模式，企图在占领市场上抢得先机。

    无论是安利，还是雅芳，危机前后的产品投放策略都进行了调整。一方面是为了和转型后的经营模式相适应，另一方面是为了消除危机给公司的形象和声誉带来的负面影响。在危机之后的新航行中，产品就像一面闪亮的风帆，引导着两艘巨轮猎猎前行。

物流：航行新动力

    与经营模式转型以及消除危机负面影响相适应的不仅是产品的引进与投放。事实上，雅芳和安利都把关注的目光投向了各自的物流领域，只不过雅芳由于具有店铺经营的传统较早地开始了行动。

    在危机发生之前，雅芳全球出于削减成本、提高利润的需要，早在公司内部发动了一场业务流程再造的运动，而供应链的重整便是其中一个重要内容。发生在中国的这场行业性危机促使雅芳在中国加快了物流建设的步伐。而安利在去年9月把“大规模增设店铺，拓展服务渠道”摆在该公司十大业务发展计划的首位之后，物流建设也随之加快起来。

    两家公司的物流系统都为各自的分支机构和销售终端提供强大的支持。雅芳通过在广州、北京、重庆、上海、武汉、沈阳、西安、郑州、乌鲁木齐等九个重要城市设置的九大“区域顾客服务中心”，监督第三方物流公司把雅芳产品直接、快速和准确地送到遍布74个大中城市的雅芳专卖店，真正实现对经销商的“48小时内送货上门”的承诺。而安利则以今年1月成立、占地4万平方米的新的物流中心为核心，以北京、上海、广州三地为起点，辐射全国100余家店铺，从而建立了全国性的信息网络系统。两家公司还和相关银行合作，实现了物流、信息流和资金流的融合。

    就单个公司而言，物流系统都为两家公司各自的转型和发展提供了新动力。但对于具有竞争关系的他们来说，物流系统究竟带来了哪些微妙的相对于对方的竞争力？花费大量的资源来建设物流系统，从投入产出上看值不值得？这些问题相信只有这两家公司“冷暖自知”。但可以肯定的是，物流是一个公司十分显眼的领域，其覆盖范围之广，牵涉各方之众，对于需要显示实力以摆脱危机阴影的公司来说，其意义不言而喻。

    幸运的是，两家公司都很有实力，都拥有丰富的各种资源，都在试图合理地运用这些资源。比如，在发生危机之后，安利总部领导人利用担任美国商会要职的机会频频访问中国，拜访政府要人，在推动中美商贸易关系和经济合作的同时，也理顺和强化了安利公司和各级政府的关系。而雅芳在全球实施业务流程再造，紧缩支出的情况下，却加大在中国公司的投资，缓解行业性危机对公司的冲击。

    像这样来自公司美国总部、跨越东西半球的资源弥足珍贵，不仅对两家公司过去五年在危机中成功转向发挥了决定性的作用，而且将在可望几年后中国对直销立法的情况下，两家公司是否返回直销的航向以及是否成功返航，仍然举足轻重。这说明，其实船大在某些情况下更能掉好头。