国内手机市场已呈混战格局，但海外风景独好。专注于海外手机市场的深圳迪斯科科技有限公司今年销量增加了50%。这家公司首席产品官陈嘉庚表示：会继续发挥在供应链系统上的优势，以微创新错开同质化竞争，深耕海外市场，目前不会轻易进入国内市场。

　　建立稳定的供应链系统

　　华为、中兴一级供应商——深圳市福昌电子技术有限公司的倒闭，让大家关注到2015年手机供应链出现了倒闭潮。实际上，早在2013年，陈嘉庚对供应链的不稳定情况，已经有了察觉。迪斯科的订单一直很稳定，但从2013年开始，一些同时给国内手机HTH商或其它客户供货的部分供应商，出现了资金链恶化、发展不利的情况，也给迪斯科造成了影响。为解决供应链瓶颈，迪斯科加强了对供应商资格的审核和培养，并投资垂直整合产业链上的一些产业，以减少对供应商的依赖。

　　供应商出现各种各样的问题后，迪斯科非常谨慎。他们挑选供应商时，并不会找业界规模最大、知名度最高的，而是找那些规模适中、交货准时、能保证质量的企业，并且会评估他们的其他客户情况。在订单量充足的情况下，公司从2013年开始，陆续投资六千万，自己制造部分重要的手机零部件，如主板、模具、电池、配件等。

　　谈到福昌电子，陈嘉庚认为它的倒闭有两个原因：一是恶性竞争导致面临价格压力，二是可能资金没有调配好。虽然福昌电子给大公司供货，但有可能他们签的订单价格很低。“像有的大HTH推出的千元机，配置比较高，基本上硬件就没有钱赚，大部分是平本做。所以他们在硬件采购上，价格压得比较低，这就对供应商造成了价格压力”。

　　福昌电子的平台比较大，有几千个员工，外界的细微变动，都会成倍级放大。比如工资上调，虽然单个员工上调幅度不大，但总体来算，就是一个非常大的数字。原材料价格也不稳定，原材料的源头只有几家企业，高度垄断，供应商在没有竞争对手的情况下，可能随意调高价格。手机制造业已进入“血海”竞争，每个季度的价格都会往下调，但是成本却一直在增长，所以利润空间不断压缩，到收支不平衡的时候，就会造成倒闭的后果。

　　另外，如果公司老板在外面做了投资，资金没有调配好，投资收不回来，也会造成资金链断裂。

　　为建立良性的供应链系统，迪斯科培养了一批稳定的供应商。“只要供应商是可以培养的，我们不会嫌弃他现在是什么样子，处于哪个阶段，我们会帮助他们快速成长，跟上我们的发展。”陈嘉庚说：“供应商的工艺技术有问题，或是一时没有找到原材料，我们会利用自己的资源，给他们提供技术指导，或是推荐原材料商。”在做产品创新时，迪斯科会和供应商一起分享信息，帮助他们一起成长。

　　最近两年，手机零配件的价格有所降低，供应商也根据行业水平，给迪斯科让出利润。有了供应商的支持，迪斯科向客户提出要求，加大订单量，以保证供应商能够有利润空间，从而打造一个良性的生态系统。

　　做细分市场的微创新

　　手机现在是一个成熟市场，外观和功能都没有太多的差别，要错开同质化竞争，需要把客户研究透彻，发现客户的特殊需求，做一些微小的创新，突出自己独特的地方。

 　　迪斯科的手机市场在海外，每个国家或地区就是一个个细分市场，语言、风俗、消费习惯不一样，开机习惯、画面、音乐、铃声、以及定制的软件也各不相同。每年，陈嘉庚都会去参加几次国内外的展会，和大量客户交谈，了解当地市场的需求。只要有时间，他还会去有中国办事处的客户那里，探讨市场的变化和趋势；或者去国外考察市场情况。

　　相比同类别公司，迪斯科在研发上的投入比较多，占到总投入的5%到10%。因为有自己的研发团队，公司就可以按客户的习惯、需求、特别定制要求来做。比如迪拜的穆斯林教徒每天都要做礼拜，迪斯科在一款销往迪拜的手机上，就加装了指示麦加城方向的软件和定时闹钟，提醒他们做朝拜。在俄罗斯，手机要能耐得住零下二十度的严寒，因此，所有的产品都要过低温测试。

　　迪斯科手机用的技术，都是开放平台上免费提供的开放技术。比如安卓系统，是直接免费授权给公司用的。一些出口到欧洲国家的产品，要求有明文授权，迪斯科都会按规定来，获得相关批文。有的手机搭载了安卓谷歌系统，他们就会把产品送到谷歌指定的地方，去做认证。“欧美国家的政府要求做的这些认证，也帮助我们不会侵犯国际上或者当地一些公司的专利权。虽然我们多花了一些费用和时间去做这个事情，但是也解决了后顾之忧。”陈嘉庚对欧美国家的强制认证并不反感，因为“保护迪斯科的产品不会受到苹果或者其他HTH的起诉”。

　　深圳市欧特达控股集团有限公司董事长兼CEO庄晓丰，对于手机行业要做微创新也颇为认同。他去年参加过华为和魅族的年会，发现这两家企业都在用微创新的思路做手机创新。华为在介绍mate7的时候说到：我们公司mate7非常成功，实现了国产手机第一企业形象设计个排队，为什么呢？因为做了智能解锁的功能，苹果5就在用智能解锁。庄晓丰认为，华为其实想表达的是，“mate7在这方面超过了苹果，所以非常成功”。

　　在魅族mx4 pro发布会上，魅族总裁非常有信心地说：“这款产品会火，因为它前面非常像苹果6，华为mate是在后面。”由此，庄晓丰得出的结论是：“不是复制不好，而是要复制得有道理、有原则、有底线、有创新。”

　　引领用户进入互联网生活

　　2014年，迪斯科的销量比前年翻番，今年比去年多出50%。为什么今年没有翻番？因为迪斯科有意控制了手机出货量，有计划地引导用户的消费习惯。由于所在的大部分市场正处于从功能机换到智能机的时代，迪斯科提前布局，清仓2G功能机，转而提供智能机。考虑到这个市场的用户对价格敏感，他们只是稍微领先市场一步，推出了2G智能机，作为向3G智能机过渡的产品，逐步引导他们的消费习惯，引领他们进入互联网生活。

　　“2G智能机比2G功能机，售价只多出两、三美金，就能变成智能机，虽然网络速度慢一点，但是在功能上有质的提升，他们可以上Facebook,可以下|载Watchup等更多的应用。然而，从2G智能机跳到3G智能机，售价又要提高三美金。”陈嘉庚的规划是，“我们把步子先迈得小一点，等到用户的消费水平提高，3G智能手机的成本降下来后，再来推适合用户需求的3G手机。”

　　迪斯科也会围绕市场的趋势给客户——海外代|理商提供产品销售方案，告诉他们市场的趋势是什么，哪些产品未来会卖得不错。因为产品线丰富，他们可以提供相应的产品。海外代|理商和他们合作，可以节约很多时间和成本。

　　协同作战，开拓更大市场

　　从2008年至今，迪斯科在发展过程中遇到了一些困难，比如无序竞争、怎么清|理库存、劳动力资源不足、资金支持较少等。这也是整个手机行业，甚至是中国制造业都或多或少遇到过的问题。

　　迪斯科发现，只要找到一个好的市场，开发出适合那个市场喜欢的机型和产品时，就会出现无序竞争的情况。大家一窝蜂进入这个市场，抄袭产品和创意，打价格战争夺客户。为此，迪斯科加强了知识产权的保护，做了一系列认证，保护自己的资源。

　　清|理库存是另外一个难题。技术进步或产品升级会带来大量的淘汰产品，这是因为，一方面手机行业的发展比较快，从2G到3G到4G，从小屏到大屏；另一方面消费者的习惯改变很快，用惯大屏就用不回小屏。对手机供应商来说，一旦客户下的单没有提货，在仓库里囤着，这些货就卖不掉，变成亏损。尽管迪斯科进入了多个市场，可以相互调剂，清|理库存，但他们仍然认为库存风险很大。

　　手机装配形状各种各样，暂时还没有合适的机器人可以代替人工来做组装，实现不了自动化装配，组装主要还是靠人。中国合适的劳动力越来越少，新生代里的很多人不喜欢做制造，缺乏工匠精神。

　　企业产能增加到一定程度，市场开拓到一定程度，流动资金也会有压力。然而手机企业，甚至整个制造企业，在资金方面得不到太多的支持，企业的扩张也受到限制。

 　　迪斯科暂时没有进入国内市场，除了资金压力、市场竞争异常激烈，还因为国内市场缺乏诚信的商业环境。国内大都使用3个月、6个月的结款方式，迪斯科的特别顾问崔兴杰认为，这种结款方式导致了各种各样的弊病，“有些客户后期以质量、服务等各种理由投诉，浪费大量时间和精力。我们和客户、供应商历来都是现金结款，只有非常少的三个月结款。海外买家在厂内先验货，我们提供备件或备机，解决客户对质量和售后的担忧。”

　　延迟付款变成行业通例后，手机供应商的资金压力很大，同时也留下了一个制度漏洞，给某些老板积累了跑路的资本。崔兴杰说：“有的老板拖欠供应商几个月的钱，然后卷款跑路，或者突然宣布倒闭。如果现金交易，就不会有这样的漏洞，老板不需要、也不能轻易跑路。”

　　经过多年发展，中国手机制造业已经有相当的积累，目前全球手机零配件大部分都在中国生产。崔兴杰建议借鉴犹太人做生意的思维：“大家你做你的特点，我做我的特点，互相迎合各自细分市场客户的需求。”手机制造企业，或者中国的制造企业，大家协同作战，就能在全球市场占领更大的份额，收获更多利润。