原标题：“QQ+”模式失效 腾讯电商业务为何被“甩出”几条街

　　在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。

　　“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。

　　电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将腾讯电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。

　　暂不论成败。目前，不容回避的是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”，阿里系电商和京东商城早把腾讯电商甩出了几条街。

　　流量枷锁

　　腾讯CEO马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”。

　　解释腾讯的电商业务，本身就是一件麻烦事。即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。底层有C2C形态的拍拍网，类似淘宝;B2C自营平台的易迅网，类似京东;以及B2C开放平台的QQ网购，类似天猫。

　　此外，还有腾讯在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站F团等。

　　原本，腾讯是唯一可能在C2C领域与淘宝抗衡的公司。

　　2005年9月，腾讯系电商的首个种子项目C2C平台“拍拍”上线试运营，年底上架SKU(库存量单位)数突破百万。

　　这一年，阿里系的淘宝刚刚超越eBay;而京东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电子商务公司。

　　来自Alexa的数据显示，拍拍网当时创下了电子商务网站进入全球网站500强的最短记录。自正式上线后短短一年间，其注册用户近5000万，在线商品数超过千万。但好景不长，拍拍网从2007年起开始逐渐萎缩，而淘宝网则一路高歌猛进。

　　据中国电子商务研究中心《2013年(上)中国电子商务市场数据监测报告》显示，国内C2C市场份额中，截至2013年6月，淘宝集市占整个C2C市场的95.1%，腾讯拍拍仅占4.7%，易趣网占0.2%。

　　“腾讯将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。”一位曾供职于拍拍网的电商业内人士向《第一财经日报》表示，当时直至后来的很长一段时间，腾讯还是以做其他互联网项目的思维来做电商，当时选择C2C切入，也是考虑其是最轻的纯信息流模式。

　　成也萧何，败也萧何。流量是腾讯系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。

　　按照部分观察人士的观点，腾讯的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。

　　在电商领域，腾讯也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。

　　百度有啊可以说是前车之鉴。尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是HTH建设。电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。”

　　“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源。”IBM资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是腾讯发展电商的一道枷锁。腾讯习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。

　　“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的，并不能长久。”王祺进一步分析称，“QQ+”的模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质的产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系的传播更具优势。但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。

　　此外，流量之于B端生态圈的塑造，腾讯电商也走了弯路。腾讯电商CEO吴宵光曾坦言，过去，腾讯只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济的运作方式，“如果运用真正市场经济的方式，将腾讯的内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。同时，腾讯电商还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量，形成有机增长。”吴宵光说。

　　“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家，肯定是简单粗暴的。”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣的平台，在上面持久地做生意。

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　　供应链之殇

　　流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是腾讯电商缺失的最重要功课。

　　在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等。

　　很不幸，腾讯电商在早年就选择了一条“轻公司”的路径。有业内人士曾直言，收购易迅之前，腾讯在电商领域的自有生态组成一直处于较轻的信息流和资金流部分，对电商生态链中最重的供应链和物流体系无所深入，这不符合真正的电商生态，因为这两点都属于电商生态模式中的核心环节。

　　腾讯电商走的道路，与李明远的描述正好相反。据一位腾讯电商的前产品经理透露，腾讯电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。

　　另一个原因，在于腾讯更喜欢内部孵化。一位腾讯集团高管向记者表示，此前，腾讯的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成。最初的电商发展也是这个思路，但却失效了。

　　某种程度而言，腾讯电商更像一个“鼠标人”。反观京东商城则更像“水泥人”，京东CEO刘强东最早在中关村做传统的IT代理和零售，最早的定位即为传统渠道商;2004年转型做京东，据说是因为他发现代理不上不下、难以持久，于是主动选择了下沉做零售。

　　经过多年发展，腾讯电商并没有像其他领域一样，以QQ+的优势轻易占据有利地位;反而是“泥腿子”的京东商城跑到了前面。

　　“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家，在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供应商的关系一直很密切。”一位熟悉腾讯电商的投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一般互联网产品更长，腾讯看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。

　　类似观点，马化腾也在拆出腾讯电商前的内部讲话中提及：“我们看到这个产业链，比我们过去所看的新的业务产业链更长，如何更有效地管理电商的物流、仓储、线上人员和线上业务，一定要靠产业链的合作伙伴能力合作才能成功。”