北京欧博音响技术公司在1994年初创时，一定没有想到，10年之后，公司居然能够做到中国高端Hi-Fi行业的前几名，毛利润达到50%-60%。而位居山城重庆的隆鑫集团，1999年才开始做出口，在"摩托车之都"是个十足的后来者。仅3年之后，年出口居然超过了一亿美元，在全国摩托车行业位居前列。

    无论是欧博还是隆鑫，和世界级对手相比，他们在各自的核心技术领域并不占多少优势：Hi-Fi产品一贯是欧美厂家的天下，而摩托车则是日本HTH最有发言权。欧博和隆鑫的成功表明，中国出口企业的创新，需要明确自己的位置，即使没有领先的核心技术，只要找准突破口，根据市场需求不断调整，并坚持不懈地执行下去，中国出口企业同样能够扬长避短，赢得竞争。

独特定位创新产品

    产品创新一定意味着掌握产品核心高端技术？不一定。中国企业在产品研发方面，在核心技术上往往无法领先，至少不占优势。但在自己擅长的领域，如外观设计、功能搭配等方面创新，同样可以取得领先。

    欧博从一开始，就避开竞争激烈的传统音响产品，创造性地选择了"缝隙市场"-在北京中关村做了一年的电脑组装、小赚一笔之后，决定进军Hi-Fi行业。欧博独特的市场定位，除了公司创始人个人兴趣爱好的影响之外，更重要的是Hi-Fi在欧美发达国家和港台都很流行，但当时在国内还是凤毛麟角，国内还没有一个叫得响的HTH。该行业潜力大，投资少，进入和退出成本都很低，适合欧博这种刚起步的公司。在经营模式上，欧博创造性地走"零库存"和"准时方式（just in time）"的按单定制销售战略。这种"小批量、高利润"的运作模式为欧博后来的腾飞打下了坚实的基础。

    目前的欧博，规模和实力在业内已不可小视。欧博产品在国内高端市场一枝独秀，在国际市场也是耳熟能详。在国内外权威媒体机构，包括中国的《音响世界》、日本的《MJ无线电实验》、德国的STEREO、法国的diapason测评中，欧博的产品各项性能指标和国际HTH比较也毫不逊色。

    说起产品创新，欧博有自己的见解。Hi-Fi在国外已经有了上百年的历史，但在国内不过十来年，核心技术都掌握在别人手中，因此欧博从一开始在技术方面就采取了"拿来主义"，而刻意从其他方面寻找突破。

    即使在今天，欧博也不觉得技术上的同质化有什么不好。其实，核心的元器件都很容易买到，这方面没什么秘密可言。但产品最怕没有特色。中国产品如果在外观设计和加工工艺上多下工夫，其中包括外观、颜色、图案、形状和搭配等，符合市场的习惯和要求，加上在制造成本上所占的优势，取得成功是迟早的事。

    在国外，Hi-Fi产品成为很多音乐爱好者家中必不可少的摆设，并日渐成为家居装饰的重要部分。这类产品的外观和美感设计需要迎合买家的口味，符合他们的消费习惯和居家要求。由于东西方文化的差异，有些在我们看来非常一般的设计，却在国外风靡一时，这就要求厂家对当地的文化、风俗乃至宗教有很深的了解，才能在产品设计上迸发出灵感。重要的是，同样的外形创意，国内依靠低廉的成本来完成，这就产生了竞争优势。

    为了在外形设计上满足国外买家需要，欧博在考察Hi-Fi产品本身的同时，对国外的建筑、家具、室内装饰进行全面的了解和研究。在此基础上，聘请工艺美术方面的教授和专家进行设计，然后从技术的角度确定产品开发的可行性，最后再跟国外的合作伙伴进行沟通。三者的结合，使欧博产品"卖点"层出不穷。

    欧博的部分产品吸收了建筑的特色，比如教堂外形，或者将木头应用在产品上，增加了亲切和温暖的效果。"所有这一切，并不会增加太多的成本。问题是你要想得到，而且要提前一步。"该公司创始人刘朝晖说道。

    在工艺上，先进和落后不是绝对的，关键是看如何运用。以Hi-Fi行业的面板为例，在设计和工艺方面，国外多采用自动设备完成，而国内则多是采用手工制作。虽然速度和准确度稍差，但灵活度更大，风格上更趋人性化，很多细节地方是自动设备无法达到的。而且，手工的成本比自动设备便宜很多，尤其在批量不大的Hi-Fi制造领域。

    在技术同质竞争的环境中，Hi-Fi领域更多的是比外观设计和文化底蕴，在这方面，北京具有其他地方无法比拟的优势。欧博产品设计的领先，和公司地处北京、管理层较高的文化背景有着密不可分的关系。

市场导向后来居上

    隆鑫集团在出口创新上，选择了一条和其他企业不一样的战略，即先有市场，再做产品。在充分调研目标市场具体需求的基础上，有的放矢，推出适合当地用户的产品。

    隆鑫集团自1993年成立以来，一直致力于摩托车发动机的研发和生产，产品全部供应国内市场，经济效益不错，所以也就没有考虑出口的问题。直到1999年，由于国内市场的竞争愈演愈烈，利润持续下降，公司才开始将目光转向国外。

    在摩托车行业中，日本HTH是一枝独大。尽管中国企业在技术领域的研发不断改进，但在核心技术领域仍无法和日本产品抗衡，日本产品成为世界范围的强势HTH。除日本企业之外，中国诸多同行的出口也走在隆鑫前面。隆鑫进出口公司总经理程健回忆，当时重庆的几个摩托车巨头，如嘉陵、力帆等企业，凭借自己强大的国际营销能力，早已成功进军国外，在越南、中东和非洲等地都已占有相当的市场份额和知名度。作为后来者的隆鑫，要在当地市场分得一杯羹，困难程度可想而知。

    但后来者同样具备自己的优势。隆鑫可以从先行者处学到宝贵的经验，力求少走弯路。更为重要的是，隆鑫启动了一套全新的销售模式：市场导向，产品后行。

    摩托车行业在出口时大多采用的战略是，将自己在国内的产品直接向国际市场推销，这样可利用现有资源，但很多产品不符合当地的实际需求，导致货不对路。隆鑫在汲取同行教训的基础上，启用了以市场为导向的全新出口战略。在出口到目标市场之前，隆鑫对当地市场进行全面的了解和分析，根据当地市场需求的独特之处，开发适销对路的产品，或对现有产品在外观、局部设计上进行一定的调整，制定出全新的产品创新战略。

    和重庆大多摩托车企业一样，隆鑫出口的第一站也是选择了越南。当时竞争对手在越南已经站稳了脚跟，但隆鑫采取了市场导向的产品战略。在1999年出口之初，隆鑫发现当地市场对产品的技术含量要求并不苛刻，但在外形和一些细节上有独特的需求。因此隆鑫的产品，从细微之处进行改进，取得良好的效果。根据越南市场的要求，隆鑫在发动机和整车上都推出了专门针对当地市场的产品。比如在离合器声音的控制上比别人更严格，同时利用当地人崇尚日本车的心理，整车的外形上设计得更具本田风格。结果第一年的出口，就达到了数千美元。

价值链合作新模式

    隆鑫集团多年来一直以提供摩托车散件为主要业务。在出口越南的时候，也主要为当地的摩托车组装厂提供零配件。与组装厂合作和整车出口最大的区别，就是前者对技术支持和服务的要求会高很多。越南的工厂在技术方面和中国尚有差距，简单的产品买卖无法满足市场的要求。他们在购买散件的同时，都希望能得到免费的技术服务和支持。

    隆鑫的眼光无疑超前一步。为了尽快打开市场，他们知道与合作伙伴必须建立更为紧密的关系，才能取得双赢的效果。该公司于是率先提出了"捆绑式贸易"的概念，即在出口产品的同时，免费提供技术服务和系统解决方案。为此，隆鑫在主要市场，比如越南、印尼、伊朗、菲律宾、缅甸和尼日利亚等国设立了办事处，除商务人员之外，还配备了工程师，以便对客户进行现场的指导。

    隆鑫甚至将自己的技术支持在价值链上前移，这也是公司非常独特的战略。具体地说，就是在客户下单之前，隆鑫就已经介入到客户的生产规划、产品设计、设备采购、散件订货，直到整车的生产和售后服务整个业务流程，不仅销售产品，同时还提供咨询和技术服务，这种一条龙的合作模式开辟了摩托车业界的先河。

    TMT公司是隆鑫在越南市场最为成功的合作伙伴。从2000年开始，该公司从隆鑫进口散件组装发动机，供应当地市场。由于该项目的技术含量较高，隆鑫组织了专门针对该客户的工程师队伍进驻TMT，使客户的项目进展非常顺利，成为越南本土第一家组装发动机的企业。至今隆鑫还和客户联合开发，隆鑫的工厂根据客户提供的目标和要求，开发出适合当地市场的发动机，专门销售给TMT，并将该研发成果在当地注册。由于双方成功的全新合作模式，隆鑫在2001年和2002年对TMT的散件出口都分别超过10万套，价值两千万美元，TMT也成为隆鑫最大的客户。有了这种成功的实践，隆鑫正将此经验向其他市场进行推广。

    和隆鑫的"捆绑式贸易"异曲同工，欧博采用了"内引外联"的战略。不仅对外和客户建立紧密关系，还和国内的配套厂家甚至个人合作，共同将企业做大做强，实现双赢。

    欧博的产品定位在高端，对产品性能、外观设计的要求更高，对欧博这类小厂来说，如有机会和发达国家的同行合作，对提升自身各方面的能力有至关重要的作用。实际上，国外买家在挑选中国的合作伙伴时非常谨慎。他们首先从各种重要展会上，观察厂家是否持续参展，借此了解厂家的实力。然后，他们从本国的分销商那里了解厂家各方面的情况，是否有信用。在此基础上，再逐步展开合作，将部分制造外包给中国企业，并根据实际效果，决定分包合作的力度。

    欧博和挪威的一家Hi-Fi工厂合作已有4年之久，对方在生产方面的管理令人耳目一新，尤其是生产文件的管理，给欧博的帮助很大。另外在生产过程中的零配件的运用和设计非常巧妙。最初双方就生产外包彼此协作，如今，生产上的合作增加，并发展到彼此共同开发设计产品。

    中国厂家的设计能力并不差，但获取信息的渠道一直是个挑战。同时，外商不了解中国厂家的设计能力和设计思路。通过彼此在生产、设计上的合作，对方带来目标市场的信息，再经过中国工程师的理解和消化，辅以中国在生产制造上的优势，这种互补的合作给彼此带来了巨大收益实现了双赢。欧博正在筹划和外商设立合资公司，建立更紧密的合作关系。

    在国内，欧博联合部分小型Hi-Fi工厂，将各种资源整合起来，进一步提升了自身的出口竞争优势。目前欧博的出口产品中，有超过20%是委托其他厂家设计生产的。一方面公司有意识地寻找一些有实力的加工厂，依靠他们来完成部分生产。    另外一些工厂有很好的产品，但没有外销的能力，愿意使用欧博的HTH出口，或者欧博一次性买断某个产品的设计。借助协作厂，欧博在不增加多少成本的前提下，无形中延伸了自己的产品范围，在国际市场上具有更强的竞争力。

结构创新化解风险

    如同健康的生态环境一样，市场和产品都需要合理的平衡和协调。成功的出口企业，往往会将全球作为一个统一市场，进行综合管理和调配。一旦某个市场出了问题，会作出相应的调整。产品也是如此，以不同的产品来应对不同的市场，往往有意想不到的效果。产品和市场的合理搭配，是保证企业出口持续进步的重要前提。

    在发展中国家，中国的摩托车颇有技术和价格上的优势。但这些国家为保护外商投资和自己的民族工业，对摩托车整车和零配件进口实施限制。以越南为例，由于中国产品的大量涌入，当地摩托车数量太多，造成交通堵塞，加上中国产品严重冲击了日本和中国台湾地区在越南的投资，于是政府在2002年采取了一次性措施，使中国的摩托车出口越南困难重重。

    隆鑫当然是首当其冲的受害者之一。紧急关头，该公司认真研究了形势，采取了优化产品和市场结构的战略。该公司认为，需要对产品和市场进行结构性调整，以化解经营的风险。发展中国家尽管出口量大，但利润太低。而进入发达国家，中国产品又没有技术优势。更为重要的是，在欧美发达地区，摩托车不是交通工具，而是娱乐休闲的产品。于是，该公司在经过详细的市场调研之后，果断决定开发新的产品，进军利润丰厚的欧美市场，最后将产品锁定在沙滩车、四轮全场地车（ATV）、休闲车或儿童越野车等产品。这些车对外观设计要求更严格一些，但功率不大，技术要求不高，隆鑫自己的工厂完全可以完成。

    目前隆鑫有专门针对欧美市场的工厂，每个月出口欧美的休闲车在200万美元左右。在中国的摩托车行业中，隆鑫的休闲类产品对欧美出口名列前茅。虽然休闲车的出口在公司的总出口额中比例不大，但这类产品利润高，市场稳定，前景看好。程健预测，产品和市场结构的创新，将成为隆鑫出口再次腾飞的重要筹码。

    同样地，虽然欧博本身是靠放大器起家的，但在出口过程中得以了解一个事实-欧美Hi-Fi厂家由于人力物力的限制，往往走专业化道路，集中在某一个优势产品。但单一的产品无法满足市场需要，中国厂家要取得竞争优势，必须从产品的多元化上下工夫，以提供和Hi-Fi相关的各种产品，对客户进行一站式服务。为此，欧博巧妙地进行了产品的延伸，目前产品包括了放大器、音箱、连接线和Hi-Fi各种附件。

    事实上，欧博自身并非财大气粗，不可能全部自己投资生产这些产品。该公司采用了"合纵连横"的战略，和部分厂家开展合作，将各种资源集中起来。比如，公司在音箱上不具备优势，于是就买断了一音箱厂家的产品设计，使对方成为自己的延伸工厂。另外，有一些规模很小的公司设计制造的配套件，比如避震设备，放置功放或者CD机的托盘、连接线材等，也成为欧博的合作配套工厂。欧博的这种整合，铸就了一个强大的Hi-Fi生产链，整合后的竞争将更具优势。

    结语：经过20多年的发展，中国的出口企业正逐步成长起来。为了增强自身的竞争实力，大家都希望能在创新上进行突破。企业由于规模、实力和发展阶段的不同，在创新的实施上需要有不同的战略。创新是一个广义的概念，而技术创新只是其中的一种。客观的现实是，中国的出口企业，尤其是中小型企业并不具备技术实力，为了赢得竞争，他们需要从其他方面，比如产品外观设计、功能搭配、营销渠道等方面多下工夫。正确理解创新，并加以贯彻实施，是出口企业的当务之急。

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