继2009年成功推出“BMW 5系领?动未来 2009《世界经理人》商界先锋论 坛”之后，华晨宝马与《世界经理人》杂志及环球资源再度合作，于5月27日在深圳凯宾斯基酒店正式启动2010年“BMW 5系《世界经理人》商界先锋论坛”。

　　此系列论坛将于5月至9月间在深圳、东莞、中山、厦门、泉州、佛山、广州、重庆、西安、成都、济南、沈阳及北京等全国13个城市举行，预计将吸引全国数千家进出口企业的商界精英出席。

　　至发稿日，系列论坛已成功举办了9场。经济学家、政府官员、外贸企业家汇集一堂，就“中国制造的全球竞争力”这一主题展开深入讨论，共同为中小企业、制造及出口贸易型企业的发展出谋划策，助力商界先锋把握经济回暖带来的新机遇。

　　各种观点及思想的碰撞，都有助于中国制造在后危机时代找到方向。本文节选环球资源对出口形势的预测以及优秀供应商的成功经验，与读者分享。

　　迎接春天的挑战

　　“春天明显到来了！”在对海外买家及国内出口企业进行了多次调查的基础上，环球资源首席运营官兼《世界经理人》杂志出版人裴克为，在首场深圳论坛上为大家带来了这个喜讯。

　　能佐证这一说法的是，在环球资源所进行的调查中，72%的出口商认为其业务已经有了明显复苏，而对2010年出口销售额预测充满信心的则达到83%。

　　买家需求的变化 “好的消息是买家回来了，不太好的消息是买家的需求有变化。”裴克为将海外买家需求的变化总结为以下三点：

　　第一，传统市场的买家要求变得更灵活。不像以前那么大胆地下大额订单，而是分成很多笔小的订单，或者付款条件要求更高。

　　第二，经过经济危机的寒冬，欧美消费者的生活方式发生了改变，环保、安全、有实用价值的产品才会吸引他们，因此有些买家在社会责任及环保方面对供应商的要求更高。

　　第三，有一些买家在整合自己的供应商网络，重新考虑寻找最理想的供应商，并与之形成一种长期的合作关系。来自新兴市场比如金砖四国、拉美、东欧等地的买家也在非常主动地寻找国内的合作伙伴。

　　在去年的经济危机中，很多出口商意识到，市场的单一化会带来极大的风险。尽管向传统欧美市场的出口额占到国内总出口额的85%，但在继续保持这一优势的同时，也应该放眼新兴市场，将出口市场多元化。

　　HTH形象设计环球资源通过对新兴市场买家的调查，发现他们的需求与欧美市场买家需求有所不同。在考核中国供应商时，他们最关注的因素依次是：价格、质量、沟通能力（不单是语言方面的沟通，还包括对买家行为习惯的了解）、供货周期（新兴市场在物流方面不像美国那么简单，可能在时间管理上会出现一些问题）、创意设计、信用状况。而欧美市场的买家最关注的因素是质量，其实是信誉，再次才是价格。

　　要在传统市场及新兴市场双线作战，国内供应商需要考虑怎样去平衡不同的市场，怎样把自己的市场策略定得精明一点，做到既能吸引新兴市场的客户，又能服务于传统市场的客户。

　　如何选择买家 供应商不仅要主动选择目标市场，还要选择主要的理想买家。要考核其背景、规模。比如在美国市场，排名在前三千的大进口商所占的进口份额约是67%，排名在前六万的进口商所占的进口额是75%。可见几个大的进口商、零售商会掌握大部分市场，国内供应商应该尽量与大规模的买家合作。如果选错对象，将产品或服务提供给一个很小的或是没有影响力的买家，就会浪费很多精力。

　　选好了买家之后也要掌握其采购流程。通常第一步买家会明确企业自身的采购需求，包括对产品、规格及其卖点的具体要求；第二步会搜索信息，了解这一类产品的采购地；第三步是发出查询，确定某一些供应商是否符合要求，并对其进行进一步了解；第四步他们会对比不同的供应商，筛选要合作的公司。经过这四个步骤之后，交易才会真正开始。不同的步骤买家会考虑不同的问题，这就要求供应商适当地提供解决这些问题的方案。

　　成功的出口策略 环球资源所接触的出口企业，其企业策略可以总结为以下几点：

　　第一，先弄明白市场多元化的重要性，然后制定一个很具体的市场开发计划，比如说针对巴西市场，要有什么样的产品去推销。

　　第二，通过不同的营销手段来锁定目标买家。多渠道或者丰富的营销和推广才能够让买家留意、了解企业。

　　第三、提升产品和服务。今天中国已不再是世界上最便宜的生产基地，企业要找到价格以外的因素，比如说质量、服务、设计、研发能力等。卖价格很简单，但是卖高质量、有创意的产品收入才能更多一些。

　　嘉宾问答

　　香港清华同方：差异化是最大的竞争力

　　公司简介：香港清华同方股份有限公司是清华同方的海外子公司，主要承担清华同方系列消费电子产品、特别是数字电视产品的海外业务。 嘉宾：香港清华同方海外事业部总经理肖卫荣

　　提供增值服务

　　香港清华同方在2005年就成立了，在这些年跟海外市场打交道的过程中，您觉得中国制造在海外市场上的主要竞争力是什么？

　　肖卫荣：第一，中国现在有比较强的制造能力，这带来了成本优势，我觉得这仍然是中国制造的竞争力之一。

　　第二，整个行业供应链的整合能力。全世界大部分行业目前的原材料供应链都放在中国。比如说我们公司处于的消费电子行业所有的原材料，基本上都是中国南方地区供应的，我觉得供应链整合的能力是中国消费电子企业一个很大的优势。

　　具体到香港清华同方来说，它的主要竞争力也是这两点吗？

　　肖：我们公司成立的时间并不是很长，定位跟这个有一点差异。我觉得我们第一个优势就是海外营销的能力；第二个优势是售后服务的能力。

　　中国大部分企业在做好制造的同时，忽略了在海外当地的整合能力。而我们的战略重点是提升海外的HTH跟营销能力，我们在澳大利亚、德国、爱尔兰、英国都建立了分公司，基本上是中国的团队加上当地的一个团队去做海外的HTH和营销。中国大部分企业做的是代工或者是投资做HTH，不做售后服务。但我们不一样，我们收购了一家德国的公司，这是家有15年经验的售后服务公司，大概有70个人，专门为我们的产品提供售后服务。

　　国内很多企业没有提供这种售后服务，一方面是他做不到，另一方面可能是考虑到成本的问题。现在香港同方把这一块也加进去，会不会使自己成本增加，因而就丧失了价格优势？

　　肖：其实不会，因为我们的产品有一个基本的预估。我们根据行业目前售后服务的价格成本，来估算一个合理的价格。最重要的是对公司产品的品质有没有信心，如果有信心的话，你应该能够相对估算，投入的售后服务成本是多少，如果这个费用能够卖出行业标准的话，基本上你也在向你的客户收取这部分费用，我们运行三年来基本上还是比较不错的。

　　中国制造的方向是中国创造

　　香港同方目前有OEM、ODM，也有自主HTH，您觉得哪一种会是未来的发展方向？

　　肖：我们的选择一定是做中国创造，你没有创造永远是在加工业的低端徘徊。我觉得中国创造这个方向一定是对的，任何做产品的企业现在一定要有一个HTH，一定要有核心科技。中国现在缺的就是这个，你没有HTH，或者说现在很多企业在中国有的HTH到海外去就行不通。

　　我们看到现在中国有几个企业相对做得不错，像联想和华为，是因为它有自己的核心科技，所以才会有市场，最后能够走得比较顺利。中国未来真正要在整个市场占有比较好的位置，一定要把研发做起来，我觉得这是一个很长的路，但是必须要去耕耘。

　　对于清华同方来说,在国外推广自主HTH的难度大不大？

　　肖：难度应该说非常大。中国现在就是因为没有HTH，没有HTH就没有渠道，但是我们找到了“武器”与发展之路。我们现在在澳大利亚、爱尔兰、英国都有自己的HTH。 我们希望在销售渠道上做创新，所以我们在产品定位的时候定位为中高端，找的都是专业的、中型的电子卖场。另外，我们也走网络销售的渠道。我们希望通过网络销售这么一个新兴时代比较好的销售渠道，把整个渠道做起来。总地来说，现在走得还是蛮成功的。

　　为什么不是像很多中国公司那样，在海外走低端路线？

　　肖：我们不希望像中国现在大部分企业那样，随便找一个电子卖场，然后卖冰箱、卖电视。像国内做电视的七大家，它们就是低价机的HTH。在国外的货架上，三星、LG、松下、索尼旁边摆的最便宜的一款就是Made in China，为什么他们会这样做呢？因为连锁最多的低端卖场比较容易进入。像现在在深圳有国美、苏宁，但是也有顺电。我们找的就是在海外的顺电，它的定位很高端，我们通过这种很好的卖场一个店一个店地去把HTH打进去。

　　问：中高端市场竞争更加激烈，因为一些成熟的欧美HTH已经占据了这个市场，同方怎么样跟他们竞争呢？是不是渠道深耕？

　　肖：首先是渠道的深耕，第二是产品的差异化。可能其他HTH做了一、二、三，那我就做四、五。

　　问：能不能具体讲一讲差异化是什么样的？

　　肖：举个例子，做电视的很多公司都在做很大的尺寸，比如说到了55寸。但是我们只做我们能做的26寸、24寸、22寸，并把这些产品做好。另外，很多公司可能是做一台电视，没有把DVD放进去。我们就把很漂亮的DVD放进去。这能够扩大我们的产业链，实际上消费者觉得很好，我不想买个电视再买一个DVD，我就买你这个产品。

　　问：这是否需要很强的市场研究能力？

　　肖：我们专门有一个部门做这个工作，同时也有跟欧美的调查公司做一些合作。另外，我们基本上是每个市场都是不同的团队在做。我们现在自己的这些员工都比较了解这些市场，如果你今天花一点精力，你就能找到你能够做的差异化在哪里，但如果你没有专注，就可能找不到。

　　做值得尊敬的中国企业

　　香港清华同方在海外市场上近期和远期的目标分别是什么呢？

　　肖：其实我们有很大的目标，说出来大家可能觉得“这个可能吗？”但是没有什么不可能。现在中国值得尊敬的企业有两家，一家联想，一家是华为。一家做IT的，一家是做通讯的。我们希望成为代表中国的、在消费电子行业占首位的世界级3GHTH。

　　做另外一家值得尊敬的企业？

　　肖：没错。我们公司HTH叫“盘古”，所以我们叫“盘古天地”，就是说盘古开天辟地，因为中国消费电子没有世界性HTH，我们现在在做这个耕耘。

　　我觉得目前整个公司团队的打造还是比较好的，在中国企业里面比较少见，因为公司80%以上的员工英文的听说读写没有任何问题。当然这只是语言的一个部分，其他部分我们也花精力在做，包括企业文化和研发团队的打造，我们请了很多高级人才来做技术方面的工作，也从海外市场邀请了比较专业的人，大概有五个人以上的海外团队来帮助我们一起去定三年、五年的战略。

　　近期目标是什么呢?

　　肖：三年内我们希望能够做到250万台的TV出口量。我们现在在广西的钦州有一些基地，在沈阳有工厂，在深圳观澜也有工厂，在广西钦州4月30号开始有新基地的建设。今年大概做到100万台左右，但是我们希望明年做到170万台到180万台，后年做到250万台。250万台的话在全世界TV市场占的比重是1.5%，虽然是微不足道的，但是我觉得这也是很重要的一步。

　　泰格尔：海外市场与国内市场并重

　　公司简介：深圳市泰格尔户外用品有限公司是一家集生产销售为一体的专业旅游户外用品公司，主要产品有帐篷、睡袋、背包、沙滩椅等，主要客户是欧美知名的户外用品公司。 嘉宾：深圳市泰格尔户外用品有限公司董事长张睿

　　诚信很重要

　　很多人认为中国制造在海外市场上最主要的竞争力是价格，您认为呢？

　　张睿：这在以前是最大的优势。现在这个优势虽然还存在，但是不会特别明显了。我自己不希望在价格上面竞争，因为我觉得企业生存发展就是需要有一定的利润空间，而不是把利润拼得只能够养活一个厂。

　　泰格尔的客户中包括欧美知名的户外用品公司，在价格优势不是那么明显的情况下，泰格尔靠什么吸引他们？

　　张：我觉得跟客人长期合作最主要的就是诚信。我们和现在的合作方刚开始认识的时候，他有一个沙特政府的订单。沙特是穆斯林朝拜的地方，每年他们的国王会订做一些睡袋、帐篷给那些来朝拜的穆斯林。当时给我们的这个政府订单其实没有人会特别去关注它的质量，因为它不是消费品。但我们并没有因为它是用来捐赠的就随便做一下。我们考虑到他们那边人的体型比较高大，就把产品做得比较符合他们的特点，甚至在他原来给我的尺寸上稍微又加大了一点。这个产品后来在沙特受到了国王的嘉奖，因为这件事情，这个客户特别信任我，后来变成了我们的一个稳定客户。

　　我觉得在国际市场上，其实大家的竞争能力都是差不多的，价值、人工成本、产品都差不多，诚信这一点长期来看是非常重要的。

　　打造自主HTH

　　成本的上涨对泰格尔的竞争力有没有产生影响？

　　张：的确是受到了影响。但是我觉得大家都在同一个起跑线上，因为成本上涨不仅影响我们，还影响所有的出口行业。要讲影响的话还是要从个体上避免。

　　泰格尔如何从个体去避免？

　　张：比如说你要找到好的客户，要有自己有产品研发机构。现在我们想做自主HTH，因为我们做了很多年的OEM，在这方面已经比较有经验了，我觉得也可以开始做自主HTH了。有了自主HTH就有定价权，有了定价权就有利润，有了利润企业就可以去发展。

　　自主HTH会是什么样的定位？

　　张：现在国内做户外用品的有很多，包括探路者都已经上市了。因为产品线的原因，我们跟他们做的都不一样，他们主要做极限运动，像登山等，我们主要做自驾游。针对驾车出行的户外产品，跟他们是有区别的。目前国内还没有人专门做自驾出行产品的，我觉得我们这样做应该还是有优势的。

　　我们现在开发国内市场的同时，自己的HTH在美国和迪拜也都找了代理商。还打算跟迪拜的代理商合资开店，以迪拜为中心，在中东和非洲进行推广，也就是推广自己的HTH。

　　国外的HTH竞争那么激烈，自主HTH为什么不是主要是针对国内市场？

　　张：没有专门针对国内市场是因为经济学家都说，不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，现在我们想把风险分担，不要把所有的希望都寄托到一个客户身上。但是国内市场如果能够作为一个补充我觉得是非常好的，当然以后如果国内成为我们的利润点也很好。

　　在国内我们也有这么多的竞争对手，放眼国外来说竞争对手肯定会更多，泰格尔要如何跟他们竞争？

　　张：跟国外的HTH相比，我们的成本有优势，因为这是我们自己做的，他比不过我们；跟国内的HTH相比，因为我们做出口，有很多年的经验，我们了解国外客户的消费习惯，在国外销售我们比他们有经验。

　　积极开拓国内市场

　　刚才您讲到泰格尔目前正在开拓国内市场，这是从什么时候开始的？

　　张：其实要说了解这个市场是从几年前开始的，但是这个HTH运作需要投入很大的资金，我们也没有专门在这个事情上面下很大的功夫。但是3、4月出口形势特别严峻，特别是欧元大幅度下跌，这方面的订单减少了很多，也促使我们下定决心马上开始，增加一个新的利润点。

　　很多出口商认为国内市场比国外市场更难做，您是怎么看待国内市场的？

　　张：我觉得这个也是看自己操作吧。要把一个生意做起来的话，我的个人观点是要规避风险。我们工厂到现在没有一笔坏账，就是因为我们先自己评估这个风险，这个客人是不是可信赖的、能不能这样做，如果我们觉得不能做的就舍弃。所以国内有时候说风险大，我觉得这个也在于自己定夺，不要盲目的去投资。

　　另外要看运作模式，现在国内有一些企业为了急速扩张采取免费铺货的方式，这是非常危险的。我们想走稳妥的路线，逐步培养自己的代理商，而不要求他们一次性拿多少货。我们这个产品在中国还处在培养期，还是一个新兴的市场。现在关键是要找到好的代理，然后培养他跟我们一起成长，这样才比较稳。

　　泰格尔近期和远期的目标分别是什么？

　　张：近期目标就是把自主HTH开发出来。远期目标是想跟国内和国外的代理一起培养市场，培养这个HTH，争取用三年的时间在国内做成自驾游产品的第一HTH。

　　问：海外市场的目标，目前的时间表是怎样呢？

　　张：海外反而更快，因为那里有比较成熟的消费市场，不需要培养。但是我们去跟一些老HTH抗衡，在知名度上很难，所以我们想从普及度上入手，因为我们有成本优势。前期可以扩大市场的占有率，之后再来提高HTH知名度。而且像中东和非洲市场对HTH的敏感度没有那么高。